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流程绩效:用业务流程体系解决最头痛的难题——组织绩效

课程编号:18532   课程人气:1472

课程价格:¥5800  课程时长:12天

行业类别:不限行业    专业类别:流程管理 

授课讲师:王翔

课程安排:

       2016.10.21 上海



  • 课程说明
  • 讲师介绍
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【培训对象】
企业业务流程负责高管(包括总经理、研发、生产、营销、运营、人力资源等副总、其它关键业务流程的高级管理

【培训收益】
1.学会一套建立流程型组织绩效体系的理念、方法和工具,用于保障组织绩效达成;
2.学会优化目前业务流程的着眼点——打通端到端的、以客户为中心的业务流程运营模式;
3.学会将关键业务绩效指标KPI与业务流程结合,运用流程工具高效、主动管理绩效。

 【课程大纲】

第一部分、流程绩效的观念、概念和基础逻辑辨析(0.5天)------------------

学习导语:

传统的职能型组织绩效管理把组织整体绩效简单、粗暴地切割为“各人自扫门前雪”式的部门绩效和“大锅饭中锅饭小锅饭”式的个人绩效,产生了个人或部门绩效达标,但组织绩效未达成的绩效怪圈现象。本部分将引导学员了解流程型组织绩效观念、以客户为中心闭环的核心业务流程规划、流程绩效价值链如何进行无缝传递的重要基础概念。

 

1、什么是“端到端”的(客户导向的)业务流程?及其认识的误区分析(案例分享)

 

2、业务流程管理、改进与优化概念和理念、流程本质与属性解析

 

3、流程可以独善其身还是要互联互通?

a)       许多流程有开始和结束,难道可以独自运行?

b)       许多流程描述的是部门活动甚至是岗位活动,难道流程只是细节管理的工具?

c)       流程管理的目的与价值何在?

 

4、没有测评就没有管理,流程应该如何测评?

a)       质量管理的关键是“检测与测量”和“纠正与预防”,流程的检测与测量在哪里?

b)       “郑人买履”与流程对标、流程审计有相似之处吗?

c)       “鞋舒不舒服只有脚知道”与流程绩效化管理

d)       流程绩效化实例讨论

 

5、流程管理是人管流程还是流程管人?

a)       按部门来分解流程管理工作合适吗?

b)       用制度手段管理流程有效吗?

l   行政发文来限定流程

l   用流程手册来规范流程

c)   人管流程还是流程管人?

d)   流程型组织的案例讨论

 

第二部分、学习在组织中搭建[流程绩效]体系建设五步法(1.5天)---------

 

学习导语:

只有对组织有一个统一、系统的视角才能让组织像一个整体一样运转和产生高效的组织绩效。本部分将教授学员学习完成建设[流程绩效]体系的五个任务模块:

 

任务1: 分析战略、商业模式和组织部门关系,进行核心业务流程建模;

任务2: 规划和设计组织业务流程中的核心部门关系图,暨组织的业务流程流域级关系图;

任务3: 编制和完善各业务模块级流程;

任务4: 编制和定义流程上的执行岗位责任和工作标准模版;

任务5: 设计和优化流程绩效KPI,并验证其正常运营标准。

 

一、如何完成建设流程型的组织的第一项工作:为客户价值链建模

 

1、    如何正确理解和分析所在企业的商业模型和客户闭环价值链?

2、    什么是客户导向的价值流程和运作模式?

3、    工具学习:《价值链上的职能关系图》

 

二、如何完成建设流程型的组织的第二项工作:规划关键业务流域

 

1、    如何根据企业的商业价值链规划业务流域?

2、    如何配置适合自己企业的关键业务流程清单并绘制流程关系图?

3、    
工具学习:《流程资产清单》、《流程关系图》

 

三、如何完成建设流程型的组织的第三项工作:编制和优化各业务流程效能

1、    学习最简单高效的流程编制模型:T-SIPOC

2、    基于业务逻辑的流程泳道图实操案例演示

3、    工具:《流程泳道图》

 

四、如何完成建设流程型的组织的第四项工作:界定流程上的岗位角色和职责

 

1、    学习将关键业务流程图细化到岗位任务及其模版建立

2、    工具:《流程岗位的角色-责任矩阵表》

 

五、如何完成建设流程型的组织的第五项工作:设置和日常管理流程绩效

 

1、    如何在众多业务流程中遴选关键业务流程和这些流程上的KPI

 

2、    学习推导关键流程上的KPI的绩效仪表盘

 

3、    尝试建立流程绩效指标链,实现让流程自动管理最小单元的绩效

 

a)       如何掌握:流程绩效指标设计?

l   实操练习1:跨部门流程绩效指标设计

l   现场点评1:跨部门流程绩效指标设计要点与注意事项

b)       如何理解:关键绩效指标的“关键”二字?

绩效指标库(PI)与关键绩效指标KPI的关系

实操练习2:设计跨部门流程KPI指标

c)       如何掌握:流程绩效指标的岗位分解?

实操练习3:学员本职工作流程绩效指标的岗位分解

现场点评3:流程绩效指标分解为岗位绩效指标的要点与注意事项

 
 

 

【项目问答】

 

问:关于流程绩效工具的来源,可否简单介绍下它的两位创始人Rummler和Brache的背景以及他们的成就?

答:流程绩效工具来自于人类史历史上BPM流程管理的两位创始人和教父,他们是拉姆勒博士和布拉齐先生。拉姆勒是国际著名的绩效专家,是第七位进入美国人力资源名人堂的人物,是国际绩效促进协会ISPI美国分会的终身荣誉主席。而布拉齐先生在美国著名的K-T咨询公司任执行副总裁多年,在战略实施与流程管理/改进方面建树颇丰。2013年布拉齐曾先生获邀来中国先后在北京、深圳、贵阳讲学。

 

问:我们发现《流程圣经》这本书有一个很有意思的副标题-“管理组织空白地带”,应该怎么理解?

答:事实上,两位流程管理教父在四十年前为企业做绩效改善咨询时敏锐地发现,企业的绩效瓶颈在跨部门接口上,而不在部门内部。所以定位流程管理来解决跨部门绩效问题。《流程圣经》的副标题就开宗明义地声明流程管理的落脚点在于管理组织的空白地带,而组织绩效改进的机会点正是在于组织的空白地带。

问:如果说流程绩效是一个绩效改进的工具,与其它的绩效改进工具方法有什么不同或者说特点呢?

答:从系统上来看,企业的绩效应该是点、线、面三部分绩效的整合。点状绩效就是传统的人力资源绩效;线状绩效就是流程绩效;而面状绩效就是流程与流程所筑成的流程网络的绩效。所以说,流程绩效工具与传统的HR绩效工具的差异性在于:前者侧重线状和网状绩效,后者侧重点状绩效。只要将两种绩效工具有机整合起来,才能实现企业全域的绩效管理。

 

问:最后,可否请您简单举个案例,关于您咨询服务过的企业是应用流程绩效这个工具并取得有效的绩效改进成果的?

答:有家地处西南辐射全国三四线城市的著名家具集团,于2013年实施流程绩效管理,选定了九个集团的战略攸关流程实施流程绩效管理,使得参与这九个流程的员工绩效获得了激发。因为按照员工在流程中的表现来实施绩效激励,所以,不仅人人按流程办事,而且人人争取让流程给个好纪录。这样就保证了流程的产出绩效,使企业的产品与服务都跃升了一个台阶,在业界普遍叫苦不迭,行业受到互联网经济强烈冲击。2014年业绩逆势上扬,实现了历史上少有的增长,2015年伊始,该集团信息满满地决定,进一步依赖流程绩效管理思想,实施“面向消费者转型”,全面实施CEM客户体验管理。计划在企业与客户的全生命周期接触点上实施流程绩效管理,从而决定性地提升消费者的黏

度、满意度和净推荐值NPS。从这个案例中我们可以看到,企业的绩效杠杆就是流程,绩效支点就是流程关键绩效指标,只要找到合适的杠杆和准确的支点,企业绩效就能四两拨千斤地获得实质性的、巨大的提升。你企业的绩效杠杆是那几个流程呢?这些流程的绩效支点—流程关键绩效指标在哪里呢?请好好思考,好好探寻。

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