基于流程的组织绩效测评高级实务班培训

课程背景：
绩效是任何一个组织的关键词。从企业外部看，组织绩效的目的在于追求客户价值最大化；从企业内部看，组织绩效目的在于追求组织效能和效率的最大化。一个企业，其组织绩效的指标和目标必须要为战略服务。即，组织绩效各层次的指标和目标，必须与组织的战略目标有明确的逻辑关系和层次关系。而传统的组织绩效管理方法在企业实施中往往遇到如下的问题：
1. 组织目标被“粗暴分解”，即用四则运算的方法粗暴地将组织目标分解给部门，形成部门目标；部门目标被二一添作五地以所谓的公平公正的原则分配给岗位，形成岗位目标。
2. 部门间、岗位间的目标常常互相冲突，造成流程无效率，办事靠关系。使得本就壁垒森严的部门之间因绩效指标而导致火药味浓，擦枪走火。
3. 实施绩效管理后整个企业变成是“指标控”，指标满天飞，但指标如何做到、如何完成却没有指南、不得要领，最后，各部门都学会了玩数字游戏，把指标“做出来”
4. 部门指标之间、岗位指标之间互相打架。部门要达成某项指标，就要以牺牲其它指标为代价；员工要做好某个指标，就会导致其它几项指标无法达成。
5. 各事业部、各部门每到季度末都会接到集团相关管理部门的紧急通知，让大家在季度结束的剩余几天里突击将某个KPI做好，暂时不要管其它KPI。也就是各个绩效指标是分别在每个季度数字好看，并不是整体均衡地好看。
6. 因为“指标控”、因为太多的指标、太多的统计性指标，所以，无法及时统计、无法及时反馈、及时调整工作，只能季度甚至年度一考核。此时奖罚员工，他已经不记得自己因何受奖，因何受罚。这就使激励背后的心理学原理“操作性条件反射”失灵，根本就是个无效的绩效激励。
7. 因为许多绩效指标只能在年终才能统计，又因工作量巨大而无法完成。于是企业就换用360°评议来替代。于是，评分成为人际关系的筹码，年终考评变成“送礼大赛”。科学的绩效管理体系，就这样正大光明地被“假公济私”；
8. 绩效数据在年终统计导致高层领导在结果出来前，不明到趋势趋向；在结果出来后，没有足够的时间准备，若此时来个包拯办案，铁面无私，怕受罚员工缺乏心理准备，小则造成人民内部矛盾，大则引发劳资纠纷。无奈，将真实绩效数据锁在抽屉里，发个人人有份、人人差不多的的年终奖了事。这样，奖勤罚懒，公平公正的绩效管理原则在实施管理的最后一天“晚节不保”，惨遭放逐。
如何解决以上的问题，避免绩效管理的虚而不实是本课程讨论的课题。

 

◆ 组织绩效剖析
1、绩效是什么
2、绩效是考核出来的还是管理出来的？
3、绩效管理的机制是什么？
4、绩效如何能及时反馈？
5、绩效反馈该如何设计？
◆ 从MBO到KPI到BSC
1、绩效设计与管理的MBO目标管理方法
2、绩效设计与管理的KPI关键业绩指标管理方法
3、绩效设计与管理的BSC平衡记分卡的管理方法
◆ 绩效逻辑与流程绩效
1、组织或企业的绩效逻辑是怎样的？
2、组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？
3、流程需要绩效吗?
4、流程绩效与组织绩效和个人绩效的关系是怎样的？
实战演练：
◆ 企业绩效指标评估——运用MBO、KPI或BSC对企业的绩效指标实施评估

 

二、流程绩效详析
◆ 绩效指标链

1、如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？
2、如何将组织绩效分解到流程？
3、如何将流程绩效分解到岗位？
4、如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？
实战演练：
² 关键流程选定——运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业当前的关键流程。
² 识别潜在绩效指标——运用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标

 

三、流程绩效开发
◆ 绩效指标字典

1、流程绩效的维度如何确定？
2、流程绩效的指标如何设计？
3、流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goal如何确定？
◆ 绩效指标仪表盘

如何在纷繁而众多的流程指标中萃取核心关键指标作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？
实战演练：
² 绩效指征指标-绩效仪表盘选择——运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标
² 定义指征指标-仪表盘指标
——运用“流程绩效仪表盘”的“指标字典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。

 

四、流程绩效部署
◆ 目标与目的Goals & Targets

如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？
◆ 流程绩效管理

1、流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？
2、如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？
3、流程绩效管理的内容与优先序
◆ 绩效指标的角色与责任

1、流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分
2、流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？
实战演练：
² 设定目标——运用“流程绩效仪表盘”的指标字典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。

 

 

1．凡参加认证的学员，在本次培训结束参加考试合格者由<<国家人力资源与社会保障部中职协>>颁发<<流程管理师>>培训证书（国内认证／官方网上可查询），证书分为初级、中级与高级，具体如下：

培训内容及主题 培训天数 初级 中级 高级
卓越流程体系建设与流程优化（流程设计与优化） 2 必选 必选 必选
基于流程的组织绩效测评 2 必选 必选
流程、内控与质量一体化管理 2 必选 必选
流程审计 2 必选
流程管理长效机制构建 2 必选
流程优化项目实践 辅导 不做要求 单个流程优化项目实践 模块流程优化项目实践

2. 证书费用：初级600元/人；中级800元/人;高级1000元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
3.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片2张；
4．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
5.参加初级认证的学员，赠送5个流程模板，参加中级或以上认证的学员，赠送10个流程模板。
6凡参加培训的学员，均可以获得流程管理平台账户，免费终身使用！该平台可以在线建立组织流程管理体系，管理流程图和制度文件及表格文档。

 

原甲骨文Oracle中国华南区市场总监
美国PRITCHETT变革领导力与胜任力高级顾问/讲师
美国RBG流程改进与管理高级顾问/培训师
美国VENGEL优势影响力认证高级培训师
清华大学领导力培训项目流程改进与管理课程专家
中国政法大学MBA高级客座导师
王老师的职业经历，见证了过去二十五年国内、国外的发展历程，对产品管理，市场营销，大客户管理，变革管理，流程管理等领域均有丰富的经验。 他开拓了新的领导力和胜利力在变革管理中的应用。 

教育背景：
武汉理工大学工学学士/硕士。1993年硕士毕业后，供职于中国软件与技术服务公司、Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等公司。 

曾任职务 ：　
1 . 1998年开始，在IBM担任技术工程师经理，从事IT企业系统开发，以及业务发展现场管理工作，为后续组织化系统领导力和胜利力提供了整体流程奠定了丰富的理论与实践经验。
2、2000年，加入戴尔公司（Dell），任中国区业务发展部经理，在任期间为公司业务收入的良性增长缔造了成熟的大客户维护渠道。大客户业务收入翻了四倍。
3、2004年，王先生加入甲骨文公司（Oracle.），任中国区华南区市场部总监，同时以其二十多年技术经理、市场部经理、业务发展经理、中国区总经理等丰富的市场和管理实践经验，加之从事IT企业系统开发、ERP实施、企业级IT系统营销、售前与售后技术服务、业务发展的现场与管理工作的丰富经验，以绩效为导向启动了变革领导力中国高管管理项目。