- 从技术到管理
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- 从技术人才走向管理骨干实战研修班
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- 从技术走向管理——研发经理的领导力与
- 从技术骨干到优秀管理者
- 从技术能手到TeamLeader
- 从技术专才走向技术管理
- 从技术走向管理—有效管理研发和技术团
企业研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等
【培训收益】
1、 分享讲师数百场技术管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2、 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3、 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4、 掌握与领导沟通的方法技巧 5、 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的核心管理技能 6、 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
一、 技术管理者的全局思维
1. 何谓“管理”？先理后管，先管后理？
2. 何谓“领导”？令、页、巳、寸？
3. 优秀的管理者是资源分配者、混乱处理者、谈判者
4. 研发人员的特点
a) 逻辑思维能力强
b) 独立贡献者居多
c) 技术导向性明显
d) 流动意向明显
e) 研发文化平等
f) ……
5. 优秀的主管应给员工提供4-5个机会
a) 做事的机会：如何提升团队成员饥饿感
b) 赚钱的机会：为民请命→为民请战，如何提升团队效率
c) 晋升的机会
d) 学习的机会：绩效管理诊断箱、PIP
e) ……
6. 优秀主管应该梳理出优秀员工的标杆模型
7. 适应从“好人”向“坏人”的转变
8. 如何识别员工是否积极？善于作秀的能力很重要
9. 研讨：从技术走向管理的困惑
二、 思维模式、工作方式和习惯的转变
1. 确定团队规则的方法：
a) 亚斯兰现象
b) 破窗理论
c) 蛇蛙原理
d) 火炉法则
e) 案例研讨：技术人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误
2. 创建团队文化
a) 工程商人
b) 基于用户角度的创新：EMUI、UCD、用户体验
c) 鼓励创新，但要避免盲目创新
3. 习惯之一：成果导向
a) 过程和结果的关系
b) 追求过程的快乐还是成果的快乐
c) 成果导向对技术管理者的要求
d) 研讨：技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
e) 技术的终极目标是什么？
4. 习惯之二：综观全局
a) 对技术各级管理者来说全局在哪里？
b) 综观全局的要求（理解自己在技术价值链中的位置和贡献）
c) 建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化
d) 技术工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
e) 根据案例研讨何谓综观全局？
5. 习惯之三：聚焦重点
a) 技术管理人员忙碌却无成效的原因剖析
b) 技术管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
c) 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
d) 讨论：对技术管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
e) 案例：技术部王经理的工作时间如何安排？
6. 习惯之四：发挥优势
a) 不同的技术人员有什么优势
b) 是发挥优势还是克服弱点
c) 发挥优势要求我们做到什么
d) 采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势
7. 习惯之五：集思广益
a) 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
b) 技术冲突的原因
c) 集思广益经常使用的方法论（头脑风暴法、德尔菲-背靠背）
三、 技术管理者的沟通管理
1. 对外部客户的沟通：
a) 如何了解用户的真实需求：VOC到真实需求
b) 抽象之梯
c) 咬文嚼字
d) 注意背景信息
e) 需求管理工具
f) 如何管理好客户
2. 对上级领导
a) 领导的沟通类型
b) 与领导沟通的要点
c) 高层领导喜欢的沟通方式
d) 与领导沟通的方式、方法与技巧
e) 向领导汇报方式和工具
f) 如何管理好上级
3. 对下属员工
a) 如何做个成功的下属
b) 和下属沟通的方法
c) 沟通时应注意哪些？形式有哪些？
d) 要求员工做一个“明亮而不刺眼的人”
e) 研讨：为什么说岳飞该死？
4. 对同僚部门
a) 板凳决定脑袋
b) 换位思考
c) 三讲三不讲
四、 从技术走向管理的核心管理技能之一：目标与计划
1. 目标对我们的影响
1. 计划制定的时机
2. 计划制定的原则
3. 质量管理：业务评审、技术评审
4. 计划监控：
a) 演示PERT图
b) 关键路径法介绍
c) 如何寻找关键路径
d) 管理者如何决定员工是否请假？
e) 如何理解管理是科学与艺术相结合的产物
5. 效率优先的案例研讨：
a) 建地牢
b) 为什么有时候多投入资源意义不大？
6. 情景化的知识管理
7. 项目资源使用曲线
8. 人员梯队化
9. 时间的阶段分布
五、 从技术走向管理的核心管理技能之二：组织与分派工作
1. 案例研讨：扑克牌游戏
2. 如何对技术工作进行分解
3. 给技术人员分派工作的原则
4. 给技术人员分派工作的步骤
5. 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
6. 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
六、 从技术走向管理的核心管理技能之三：控制与纠偏
1. 计划控制中常见问题和解决办法
2. 项目的分层实施与分层监控
3. 监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
4. 项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
5. 项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
6. 项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
7. 项目控制手段：状态转移
8. 项目控制手段：状态转移
9. 项目多时，高层领导从事该做的事情
10. 质量管理：业务评审、技术评审
11. 计划模板
12. 情景化的知识管理
13. 项目资源使用曲线
14. 人员梯队化
15. 时间的阶段分布
七、 从技术走向管理的核心管理技能之四：领导与激励
1. 领导权威力的来源
2. 领导如何发展个人魅力
3. 如何针对不同环境和不同的技术人员进行情景领导
4. 讨论：如何增进技术团队的凝聚力和士气
5. 如何针对不同环境和不同的技术人员进行管理
a) 指挥倾向者：团队刺头
b) 关系倾向者
c) 思考倾向者
d) 听命行事者
八、 成功实现从技术走向管理转变的关键
1. 成功的实现角色换位
2. 管理技能的培养
3. 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4. 组织的融合和团队的打造
5. 技术管理者应具备4个E
华为 项目经理
项目管理部副经理
产品经理等
工作经验：
长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
主讲课程 ：
《研发项目管理实战训练》
《卓越的产品经理》
《研发及技术人员绩效考核与激励》
《新产品研发流程优化与研发项目管理》
《研发人力资源管理》
《从技术走向管理》
……
曾咨询过的大型项目背景
中国电子科技集团公司第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计
广州威创日新（VTRON）的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等
深圳国人通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员
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第一讲 认识管理：成为管理者的前提条件1、 新视角：管理的真正含义2、 再定位：管理者的动态角色3、 四作为：管理工作的四要素4、 新趋势：现代管理发展方向第二讲 胜任特征：成为管理者的素质条件1、 特质基础：管理成长条件2、 成功品质：七个管理准则3、 胜任模型：中国管理特征第三讲 角色转变：从技术到..
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课程背景根据我们多年从事技术管理咨询的经验，发现中国企业95%以上的中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的技术人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；..
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