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- 从技术人才走向管理骨干实战研修班
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- 从技术走向管理——研发经理的领导力与
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【培训收益】
1、 分享讲师数百场技术管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2、 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3、 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4、 掌握与领导沟通的方法技巧
5、 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的核心管理技能
6、 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
课程背景
根据我们多年从事技术管理咨询的经验,发现中国企业95%以上的中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的技术人员角色不能转换,过度关注技术细节;认真帮助下属可是他们并不买账;凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可却无从下手;不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
课程大纲
一、 知彼知己:一线的技术人员具备什么特点
1. 为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2. 并非所有人都需要“技而优则仕”
3. 一线的技术人员有哪些特点
a) 逻辑思维能力强
b) 独立贡献者居多
c) 技术导向性明显
d) 流动意向明显
e) ……
4. 技术主管的思维方式
5. 适应从“好人”向“坏人”的转变
6. 研讨:从技术走向管理的困惑
二、 实现思维模式、工作方式和习惯的转变
1. 确定游戏规则的方法:
a) 亚斯兰现象
b) 破窗理论
c) 蛇蛙原理
d) 火炉法则
e) 案例研讨:技术人员允许犯什么样的错误,不允许犯什么样的错误
2. 创建团队文化
a) 工程商人
b) 避免盲目创新
3. 习惯之一:成果导向
a) 过程和结果的关系
b) 追求过程的快乐还是成果的快乐
c) 成果导向对技术管理者的要求
d) 研讨:技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
e) 研讨:如何保证FAQ真正有人看
f) 技术的终极目标是什么?
4. 习惯之二:综观全局
a) 对技术各级管理者来说全局在哪里?
b) 综观全局的要求(理解自己在技术价值链中的位置和贡献)
c) 建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化
d) 技术工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
e) 根据案例研讨何谓综观全局?
5. 习惯之三:聚焦重点
a) 技术管理人员忙碌却无成效的原因剖析
b) 技术管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
c) 问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
d) 讨论:对技术管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
e) 案例:技术部王经理的工作如何聚焦重点
6. 习惯之四:发挥优势
a) 不同的技术人员有什么优势
b) 是发挥优势还是克服弱点
c) 发挥优势要求我们做到什么
d) 采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势
7. 习惯之五:集思广益
a) 差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
b) 技术冲突的原因
c) 集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)
三、 技术管理者的沟通管理
1. 与领导沟通的重要性
2. 无数“革命先烈”的教训分享
3. 领导的沟通类型
4. 与领导沟通的要点
5. 高层领导喜欢的沟通方式
6. 与领导沟通的方式、方法与技巧
7. 向领导汇报方式和工具
8. 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
9. 如何做个成功的下属
10. 和下属沟通的方法
11. 沟通时应注意哪些?形式有哪些?
12. 研发沟通管理的内容
13. 沟通的目的与功能
14. 沟通的种类与方式
15. 面对面沟通避免的小动作
16. 沟通案例:《能否达成绩效面谈的共识》
四、 从技术走向管理的核心管理技能之一:目标与计划
1. 目标对我们的影响
2. 个人目标和团队目标的关系
3. 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4. 如何帮助下属制定工作目标
5. 目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
6. 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
7. PERT、关键路径和GANNT
五、 从技术走向管理的核心管理技能之二:组织与分派工作
1. 活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2. 常见研发组织形式及优缺点
3. 如何对技术工作进行分解
4. 给技术人员分派工作的原则
5. 给技术人员分派工作的步骤
6. 目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈)
7. 案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
8. 案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?
六、 从技术走向管理的核心管理技能之三:控制与纠偏
1. 计划控制中常见问题和解决办法
2. 项目的分层实施与分层监控
3. 监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
4. 项目控制手段:项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
5. 项目控制手段:项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
6. 项目控制手段:计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
7. 项目控制手段:状态转移
8. 项目控制手段:状态转移
9. 项目多时,高层领导从事该做的事情
10. 质量管理:业务评审、技术评审
11. 计划模板
12. 情景化的知识管理
13. 项目资源使用曲线
14. 人员梯队化
15. 时间的阶段分布
七、 从技术走向管理的核心管理技能之四:领导与激励
1. 领导权威力的来源
2. 领导如何发展个人魅力
3. 如何针对不同环境和不同的技术人员进行情景领导
4. 讨论:如何增进技术团队的凝聚力和士气
5. 如何针对不同环境和不同的技术人员进行领导
a) 指挥倾向者
b) 关系倾向者
c) 思考倾向者
d) 听命行事者
八、 成功实现从技术走向管理转变的关键
1. 成功的实现角色换位
2. 管理技能的培养
3. 个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4. 组织的融合和团队的打造
5. 技术管理者应具备4个E
华为 项目经理
项目管理部副经理
产品经理等
工作经验:
长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会,主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位,在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业(华为)工作期间,先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作,并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司(迈瑞)工作期间,担任研发管理部副经理,任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合,全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师,具有丰富的研发管理实战经验。
后加盟国内专业的研发管理咨询公司,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的建设和落地(含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块),在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
主讲课程 :
《研发项目管理实战训练》
《卓越的产品经理》
《研发及技术人员绩效考核与激励》
《新产品研发流程优化与研发项目管理》
《研发人力资源管理》
《从技术走向管理》
……
曾咨询过的大型项目背景
中国电子科技集团公司第七研究所(广州,军品)研发管理体系咨询:参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计
广州威创日新(VTRON)的研发管理咨询:参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等
深圳国人通信有限公司(网络优化、RF模块、3G模块/系统)研发管理体系咨询项目(研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系),任项目组成员
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【课程说明】随着技术对企业发展的重要性日益显著,技术管理者特别是首席技术官(CTO)的综合素养和能力就自然变得举足轻重。然而,在企业管理培训中,更多注重的是非技术层面人员的培训。本课程专门为技术管理者提供关于匠心和赋能两大核心素养的“知识大餐”。本课程主要对象为企业的首席技术官(技术资源的行政管理者:制订有关技术的发展愿景..
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第一单元 技术到管理转型概述1.技术管理者的价值2.技术管理者的职业通道3.小测试:您是否具备管理者潜质4.克服转型的心理障碍5.从技术走向管理的四个阶段第二单元 觉悟认知阶段:理解角色定位是成功的起点1.技术管理者的角色认知技术人员的特点与期待角色认知——战..
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【课程背景】管理大师彼得·德鲁克说:技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题,是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的,也是必须学到的。然而,众多技术或专业背景的管理者,由于其知识与工作背景的局限性,在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题,这说明他们需要完成转型和蜕变!l如何实现技术人才向..
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1. 技术人员转型于管理人员的角色定位转换1.1技术人员向管理转型的必要性1.1.1对管理的基本认识——(分享管理大师的经典理论)1.1.2管理人员与技术人员的素质模型1.1.3技术人员与各级管理者行为动机的差异1.1.4技术人员与管理人员的九大思维模式区别1.2管理角色的定位和转型1.2.2典型技..
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第一讲 认识管理:成为管理者的前提条件1、 新视角:管理的真正含义2、 再定位:管理者的动态角色3、 四作为:管理工作的四要素4、 新趋势:现代管理发展方向第二讲 胜任特征:成为管理者的素质条件1、 特质基础:管理成长条件2、 成功品质:七个管理准则3、 胜任模型:中国管理特征第三讲 角色转变:从技术到..
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第一章:从技术到管理的转型一、前言1.技术人员的价值2.两位CEO的对比二、中国古代的人才选拨制度1.学而优则仕2.出将入相3.技而优则管三、管理理念的变迁1.知识经济的特殊性2.鼓励创新3.以人为本四、中外管理方式的差异1.职业认同和企业认同2.兵与将3.内与外五、管理特质..