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2013.5.24
【培训对象】
具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员，包括但不限于：研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干等。
【培训收益】
o 树立全局意识，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略
o 掌握技术型管理者必备知识及技能，明确个人管理技能进阶方式
o 掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法
o 掌握如何建设团队，考察、培养、激励人才的方法
o 掌握与上司、下属沟通的技巧
o 分享解业界管理最佳实践、经验和技巧
具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员，包括但不限于：研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干等。
【培训收益】
o 树立全局意识，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略
o 掌握技术型管理者必备知识及技能，明确个人管理技能进阶方式
o 掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法
o 掌握如何建设团队，考察、培养、激励人才的方法
o 掌握与上司、下属沟通的技巧
o 分享解业界管理最佳实践、经验和技巧
1. 技术人员转型于管理人员的角色定位转换
1.1 技术人员向管理转型的必要性
1.1.1 对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）
1.1.2 管理人员与技术人员的素质模型
1.1.3 技术人员与各级管理者行为动机的差异
1.1.4 技术人员与管理人员的九大思维模式区别
1.2 管理角色的定位和转型
1.2.2 典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主
义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
1.2.3 技术向管理转型的障碍
1.2.4 管理者七大基本行为
1.2.5 从技术向管理转型的进阶模式
1.2.6 技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
1.2.7 研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性
1.2.8 企业典型的职位层次及要求
1.3 管理能力提升
1.3.1 进入管理者的角色
Ø 管理者的归属感
Ø 管理者的压力感
Ø 管理者的危机感
1.3.2 管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
1.3.3 管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度
看待管理）
1.3.4 从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）
1.3.5 从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
1.4 管理者的全局观
1.5 如何建立和谐的团队氛围（团队语言和文化）
2．流程设计与改进
2.1 什么是流程(process)?
2.2 流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）
2.3 流程体系的构建
2.3.1 流程的层次和框架
案例分析：产品研发流程框架
2.3.2 流程的构成元素
2.3.3 流程的构建方法
案例分析——概念阶段流程图
2.3.4 流程的成熟度
2.4 案例：产品开发流程简介
2.5 如何进行面向市场的流程设计？
2.6 如何保障产品质量
2.6.1 技术评审的误区？
2.6.2 产品测试应如何考虑？
2.7 流程改进模型（IDEAL模型）
2.7.1 像医生一样闭环思考和行动
2.7.2 案例1：5 Why（Toyota）
2.7.3 案例2：美国华盛顿广场大厦的故事
3．高效完成管理任务的技能训练
3.1 有效完成任务的5大步骤
3.2 有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法
3.2.1 制定符合SMART原则的目标
小练习：目标设定
3.2.2 检验目标是否与上层目标相一致
3.2.3 找出达成目标的方法或方案
3.2.4 选择最佳的有效方法或方案
3.2.5 如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法）
课堂练习：团队决策演练
3.2.6 采用PDCA循环行动
3.2.6.1 制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本）、网络计划、风险计划）
3.2.6.2 跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、
例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
3.2.7 管理与授权
3.2.7.1 要事第一原则（案例：哪些工作有价值）
3.2.7.2 模板：工作分析表
3.2.7.3 学会授权，提升管理效率
4. 团队建设与激励
4.1 团队的基本概念（Together, we Everyone Achieve Ｍore!）
4.1.1 群体、团体与团队的区别
练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?
4.1.2 四种团队常见现象
4.1.3 高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）
案例研讨：团队目标与集体智慧
4.2 团队发展的五个阶段特征及管理要点
4.3 如何进行人岗匹配
4.3.1 认识和选择成员
4.3.1.1 帕金森Parkinson定律——从“武大郎开店”到管理定律
4.3.1.2 认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和 处理不同类型的员工？）
4.3.2 人员与岗位的匹配
4.3.2.1 人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上
4.3.2.2 匹配工具：人岗匹配表
案例：Google组织氛围营造方式
4.4 激励员工的常见策略、方法与技巧
4.4.1 强化激励
4.4.2 利用需求原理进行激励
4.4.3 集体沉默现象与习得性无助感
4.4.5 其他常用激励手段
5． 管理者沟通与协调技巧
5.1 沟通的障碍
5.2 倾听的技巧
5.3 人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）
5.3.1 如何识别人际风格类型？
5.3.2 人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）
5.3.3 如何激励不同人际风格的人？
5.3.4 人际风格与管理风格
5.3.5 管理沟通行为的方法
5.3.6 怎样自我调整人际风格?
5.3.7 管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为 ）
6. 课程总结
Ø 知识与技能转型
Ø 心态与思维转型
Ø 书籍推荐：推荐新晋管理者阅读的书籍
讲师介绍—杨飞先生
中国产品创新管理第一人
产品与研发管理专家
研发人力资源管理专家
资深顾问、品牌讲师
浙江省企业技术创新协会特聘顾问
《中国品牌讲师大全》推荐品牌讲师
香港理工大学 工商管理硕士 工学学士
PDMA（美国产品开发与管理协会）会员
中国产品创新管理第一人
产品与研发管理专家
研发人力资源管理专家
资深顾问、品牌讲师
浙江省企业技术创新协会特聘顾问
《中国品牌讲师大全》推荐品牌讲师
香港理工大学 工商管理硕士 工学学士
PDMA（美国产品开发与管理协会）会员
杨飞老师，产品及研发管理权威专家。亦是一名卓有成效的管理专家、咨询顾问和讲师。具有非常丰富的产品管理及研发管理及咨询经验。
曾服务于华为公司、卓望科技、百富环球等知名企业。先后担任项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通国际先进管理理念，深刻理解企业管理现状。
作为研发管理领域的著名专家、权威顾问成功主持了多家企业的产品战略与规划、产品管理体系、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训课程千余场，培训学员十余万，深受客户的信赖与好评。凭借全面的管理理论基础和资深的职业经验，杨飞顾问对需求理解清晰，把握重点准确，方案具体，剖析深刻，极具实战性和可操作性。是一位具有颇高知名度和威望的实战专家顾问，其在业界广受赞誉。
擅长管理领域
产品战略与规划、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发团队管理等。
产品战略与规划、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发团队管理等。
核心课程
《产品战略与产品规划》、《从技术走向管理提升》、《中层管理者技能提升MTP高级课程》、《项目管理高级实务》、《卓越的产品管理高级实务》、《高效的产品经理高级实务》《研发项目管理实战》、《研发人员素养及职业规划》、《产品与研发创新与突破》、《产品需求管理与开发》、《研发绩效管理与激励高级实务》、《集成产品开发体系（IPD）》、《软件项目管理沙盘训练（Mini-project）》等。
《产品战略与产品规划》、《从技术走向管理提升》、《中层管理者技能提升MTP高级课程》、《项目管理高级实务》、《卓越的产品管理高级实务》、《高效的产品经理高级实务》《研发项目管理实战》、《研发人员素养及职业规划》、《产品与研发创新与突破》、《产品需求管理与开发》、《研发绩效管理与激励高级实务》、《集成产品开发体系（IPD）》、《软件项目管理沙盘训练（Mini-project）》等。
据、新国都、华菱、上海BCD、东方网信、海格集团、海康威视、荣事达、浪潮通信等企业
学员评价
杨飞老师的授课生动风趣，讲师非常博学，思路非常清晰！
非常贴近实战，培训内容直接对工作能够产生指导作用！
课程时间太短了，也许是因为太充实了，没有感觉时间就过去了。
课程系统全面，讲解深入浅出，收益颇丰！
杨飞老师的授课生动风趣，讲师非常博学，思路非常清晰！
非常贴近实战，培训内容直接对工作能够产生指导作用！
课程时间太短了，也许是因为太充实了，没有感觉时间就过去了。
课程系统全面，讲解深入浅出，收益颇丰！
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开课时间：已开课
开课地点： 广东-深圳
第一部分：案例分析1.讨论：技术走向管理的烦恼第二部分：从技术走向管理的角色定位和角色转换1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）2.管理人员的角色定位和素质模型3.有哪些技术管理职位4.技术型管理者的角色与核心工作5.技术人员与管理人员的特质6.研发人员的特点 ..
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一、案例分析1.讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）2.管理人员的角色定位和素质模型3.有哪些技术管理职位4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广..
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一、原理篇（思维转身）第一章、管理者的角色认知管理的定义管理者和非管理者的本质区别管理者的四项职能组织需要的三种能力技术能力、人际能力、概念能力管理者的三承三启承上启下、承前启后、承点..
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第一讲：职业化认知和思维——从最本质入手改善管理一、从技术走向管理的认知与思维模式案例互动：关于马首富——你不知道的管理真相互动讲授：盲人摸象看管理——10分钟学会真正的管理互动讲授：思维是管理者卓有成效的基..
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一、原理篇（思维转身）第一章、管理者的角色认知管理的定义管理者和非管理者的本质区别管理者的四项职能组织需要的三种能力技术能力、人际能力、概念能力管理者的三承三启承上启下、承前启后、承点..
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