全面薪酬体系设计“6+1” ——提升员工动力的核能量

【培训对象】
人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、绩效经理、薪酬管理专员、 绩效管理专员等

【培训收益】
企业收益： 1、培养专业全面的人力资源管理人才 2、有助于企业科学、规范、有竞争力的薪酬体系建立 3、降低用工成本，提升人均效能，涨工资、发年终奖不再“拍脑门” 岗位收益： 1、全面了解现代企业薪酬体系设计的常用方法 2、掌握现代企业薪酬体系设计的思路与操作流程 3、掌握岗位价值评估的相关知识，科学进行岗位价值评估 4、现场实操模拟，掌握现代企业薪酬体系设计的技能 5、现场进行职位评估练习，并提供岗位价值评估工具一至两套 6、现场进行薪酬曲线的模拟（电脑实操）

一、薪酬内外部诊断
（一）、内部诊断
1、薪酬的设计原则
2、企业薪酬存在的主要问题
3、薪酬设计前的准备工作有哪些
案例：薪酬调研问卷，你看不见的矛盾
案例：某公司薪酬现状的分析，问题的背后藏着更多问题
案例：成功的薪酬都是相似的，不成功的薪酬各有各的问题
案例：如何撤掉11个副经理和8个主管
4、岗位分析
（二）、外部诊断
1、确定薪酬市场调查范围
2、选择调查方式
3、薪酬调查报告的主要内容
练习：薪酬各种分位现场计算
4、薪酬调查报告演示
二、制定薪酬策略
1、制定薪酬策略需要考虑的要素
2、薪酬水平的市场定位策略
3、一家企业应该如何定位自己的薪酬水平
4、不同类型企业有哪些薪酬倾向策略
5、企业发展不同阶段的薪酬策略
6、国企和私企的薪酬策略
三、岗位价值评估
1、如何选择适合自己企业的岗位价值评估工具
2、岗位价值评估小组的两类人选
练习：岗位价值评估的深度实操（美世国际职位评估体系）
4、岗位价值评估数据处理
5、岗位价值评估结果的应用
6、岗位价值评估过程中的注意事项
案例：三家公司岗位价值评估结果
四、薪酬分级定薪（宽带薪酬设计）
1、确定职级的两种方法
2、确定薪级的中位值
3、确定各薪级的上下限额
4、划分薪级的四种方法
5、薪级差异多少合适
6、确定级差与重叠率

7、形成职等薪级表
8、跨区域分子公司、办事处薪酬设计
9、薪酬级别的注意事项
案例：三家公司的薪酬体系表
五、薪酬结构设计
1、薪酬结构的四种分类方式
2、销售人员的薪酬结构实例
3、固定收入和浮动收入比例多少合适
4、年终奖给多少合适
5、业务人员的提成比例如何计算
6、销售经理应不应该有个人提成
7、工资条的构成
8、全面薪酬
案例：三家公司的薪酬结构
六、设计薪酬制度
1、确定晋升降级范围及标准
2、薪酬调整权限
3、奖金发放依据与原则
4、奖金二次分配如何设计
5、如何发奖金最有效
6、员工薪酬调整的注意事项
案例：三家公司工资薪酬制度
七、员工薪酬入级（6+1）
1、员工薪酬入级的原则
2、高于薪酬体系员工入级的三种处理方法
3、低于薪酬体系员工入级的处理方法
4、如何给员工涨工资才能达到最大效果
5、薪酬制度如何颁布
6、薪酬制度如何执行
案例：三家公司在员工薪酬入级过程中遇到的困难
案例：某企业员工降薪6万如何操作
案例：工资总额下降的情况下如何更好的给员工调整工资

 

 版权课程薪酬设计“6+1”、 量化绩效“3×3”模式创始人
中国人力资源开发研究会特聘专家
中国企业管理能力建设工程特聘专家
北京大学学生生涯发展导师
中国社会科学院产业经济学博士
北京大学光华管理学院MBA
清华大学、北京大学、人民大学劳人院、国家行政管理学院特聘讲师
崇尚案例教学，培训所有案例均来自管理咨询中实际的企业案例，生动有趣，启发性强
【主讲课程】
1、《薪酬设计“6+1”》（同名书籍当当、京东发售）
2、《量化绩效“3乘3”》（同名书籍当当发售）
3、《非人力资源经理的人力资源管理》
【课程特点】
1、真实案例：课程所有案例均来自企业的真实案例，所有结论均得到咨询企业的长期有效实践，案例生动，深入浅出，授课中以有效工具和实际案例为指引，让学员在实践中掌握薪酬与绩效管理的奥秘。
2、保证落地：可以为企业量身定制薪酬管理体系、绩效管理体系等人力资源咨询工作，保证课程的有效落地。
3、保证实操：课堂上带领大家一起动手，以实际效果为保障。

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  《企业绩效管理体系构建》 主讲：孙 波（03月28日9:00-17:00） 一、绩效管理概述 1、 绩效定义 2、 绩效考评与绩效管理 3、 为什么要实行绩效管理 1) 组织应该注意的问题 2) 管理者需要绩效管理 3) 人力资源管理部门的管理责任 4) 员工需要绩效管理 二、绩效管理基本程序 ..

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  2011年8月26日-28日（第39期） 中国－北京 三天两夜、名师解读、指点迷津、现场答疑 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系..

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