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企业中基层管理人员、新晋升的管理者、中基层后备人才梯队
【培训收益】
正确认知管理者的各种管理角色及角色分析; 掌握管理者应有的正确定位与理念,提升管理思维层次; 通过管理七巧板游戏的演练与复盘及相关案例与影视素材的赏析,掌握管理理念知行差距,触动行为的转变; 掌握系统的管理艺术与方法(包括管理自我、管理团队、管理上级、管理目标等),提高管理者管理实战能力和管理水平,助益企业组织发展与效益提升。
第一板块:管理者的角色认知与定位
导入:中基层管理者工作现状调查
调查分析:
1)很多管理者往往是半路出家,面临角色转换
2)很多管理者喜欢抓具体业务,救火现象普遍
3)很多管理者正掉入能力陷阱(沉迷于做自己擅长的事情,在其他方面无法突破)
4)VUCA时代正在增加管理的难度
第一讲:“我”是谁——角色认知
一、管理者的常见烦恼
1. 太同情员工,不能充分地执行命令以出色地完成任务
2. 没有人情味,只顾抓工作绩效,而不体恤下属
3. 亲力亲为,忙得焦头烂额,可上司却嫌你的效率太低
4. 制订目标和工作计划,无从下手……
讨论:角色是什么?
二、骨干员工与管理者的区别
1. 组织中的位置
2. 职责范围
3. 工作对象
4. 工作技能
5. 评价标准
6. 自我实现
7. 一般特质
案例分享:从技术走向管理的标杆人物
案例分享:某芯片公司员工多序列职业发展通道
案例分享:华为人才金字塔中关于管理者划分
第二讲:认清“我”——角色误区
一、管理者应避免的角色错位
1. 民意代表
2. 传声筒
3. 自然人
4. 领主
案例分享:角色错位4则
影视素材欣赏:孙连城的“胸怀宇宙”-《人民的名义》节选
二、管理者应避免的两种病症
1. 新干部并发症
互动讨论:慈不掌兵(秀才的管理瓶颈)
2. 老干部综合症
影视素材欣赏:《三国演义》片段-经验主义害了曹操
三、管理者角色转变困难的四个原因
原因一:定位模糊
原因二:角色惯性与角色惰性
原因三:缺乏沟通技巧
原因四:成就感缺失
笑话欣赏:德政匾“四大天地”
第三讲:找对“我”——角色定位
——管理者的职责
一、一般管理者的角色定位
1. 对上司:服从者、执行者、受训者、危机/问题解决者
2. 对下属:领导得、指挥者、监督者、导师/教练、激励者
3. 对同级:内部客户、协作者
4. 对客户:服务者、合作伙伴
二、中基层管理者的角色定位
1. 战略的执行官
2. 部门的指挥官
3. 团队的辅导员
4. 关系的协调官
三、每个角色不同的关注点与职责
1. 战略的执行官(关注业务结果)
对应职责:任务分配、计划跟进、质量监控、绩效评估、达成结果、保证产出
2. 部门的指挥官(关注团队)
对应职责:描绘愿景、指明方向、凝聚人心、鼓舞士气、建立信任、直面冲突
3. 团队的辅导员(关注人)
对应职责:知人善任、因人施教、发展技能、激发潜能、建立承诺、提升信心
4. 关系的协调者(关注关系)
对应职责:链接各方、沟通各方、高效协调
案例分享:阿里基、中、高层三板斧
案例分享:华为干部选拔能力素质框架
第四讲:成为“我”——角色转变
一个重点:思维方式的转变
两大界面:理事+管人
1. 工作理念
2. 时间应用
3. 管理技能
4. 转型失败时通常表现
案例分享:某大型民企关于中层后备干部培训课程设计
讨论:我该如何在90天内快速转身,成为一名优秀的管理者?
标杆分享:华为新任主管90天转身计划
第二板块:管理者常用管理艺术与方法
体验式游戏:管理七巧板
1. 游戏介绍
——本游戏活动开始前讲师将介绍项目目标及相关规则,每个小组在35分钟内完成各自任务书上的任务,确保团队总积分达到1000分。人员分七个小组,每组3-5人,其中一个小组分布在正中间就坐。多出人员可作为观察员。
2. 游戏开展
——由讲师担任教练,引导各小组按步骤实施,并对相关结果记录在团队得分汇总表中,并在过程中重点关注相关小组的突出表现。
3. 总结分享
——此环节是本游戏的一个重点也是一个亮点,讲师重在引导各组学员对前面的游戏过程进行复盘。无论项目是成功或是失败,复盘的过程是让人有收获、触动的地方。
第一讲:打铁还得自身硬——管理自我
导入:从大型组织的学习地图看管理者综合能力
修炼1:职业素养
修炼2:主动积极
工具:积极心态树
修炼3. 沟通表达
——什么是演说、表达技巧
——什么是书面沟通
——沟通的常见障碍
讨论:如何同95后员工沟通
练习:积极的语言
修炼4:时间管理
工具:艾维·利时间管理法
案例分享:值2. 5万美元的时间管理方法
工具:时间管理四象限法
影视素材欣赏:《走向共和》片段欣赏,军国大事比不上太后的一只鹦鹉
第二讲:与你的领导相互成就——管理上级
一、向上管理的“七让”法
1. 让上司知道——主动报告你的工作进度
2. 让上司放心——有问必答且要全面清楚
3. 让上司轻松——努力解决上司的难题
4. 让上司省心——接受批评,不犯第二次错误
5. 让上司高效——别把问题丢给上级
6. 让上司满意——毫无怨言地接受工作任务
7. 让上司晋升——帮助上司完成工作目标
二、HOLD住老板的四大技巧
1. 与上级领导有效沟通
2. 做善于解决问题的高手
3. 多给上级做选择题
4. 维护上司的权威
案例分享:烛邹亡鸟(晏子谏杀烛邹)
视频欣赏:唐骏讲述如何劝比尔盖茨改访华日程
第三讲:上下同欲者胜——管理团队
导入:一则古老的寓言
一、什么是团队
二、管好团队的三大技能
技能一:会开会
1. 糟糕的会议表现
1)会议气氛差(如争吵、推卸、指责频频发生)
2)对会议中涉及的问题、责任等,不能正确对待
3)会议中涉及的工作往往分配给未参加会议的人
4)决策仓促(如因急于结束、休息,故草草了结)
5)会议无效果,议而不决,决而不行,行而不通
2. 好的会议应起到的作用
1)集思广益,头脑风暴
2)问题讨论,产生决策
3)听取汇报,分配任务
4)整合意见,达成共识
5)资讯分享,政策宣传
6)表彰先进,激励士气
3. 高效会议的四个原则
原则一:废除不必要的会议
原则二:排除不需要参加的人员
原则三:会议准时开始准时结束
原则四:重视开会的结论
例会工具:五有五不四框架
技能二:擅用人
1)善于发现人
视频欣赏:《乔家大院》电视剧片段节选——厚待潘为严
视频欣赏:《三国演义片段》曹操光脚见许攸
2)善于培养人
讨论:为什么要辅导下属
辅导下属员工的时机:
①新员工入职辅导
②阶段性回顾辅导
③基于事件/任务/项目的辅导
④对业绩不佳员工的即时辅导
辅导下属员工的错误理念:
①教会徒弟,饿死师傅
②提供辅导,需大量时间
③辅导只与工作有关
视频欣赏:电视剧《历史的天空》-片段-散步中的辅导
3)善于使用人
①一般员工的任用策略
②管理者的任用策略
视频欣赏:《乔家大院》电视剧片段节选——放权给潘为严
案例分享:某知名企业管培生培养的“六脉神剑”
案例分享:人才盘点工具:九宫格
案例分享:某企业员工绩效面谈实践
技能三:塑团队(打造高绩效团队)
讨论:什么样的团队是优秀团队?
讨论:什么样的团队是高绩效团队?
1. 建立团队规则
2. 营造团队氛围
3. 关注个人发展
4. 高效领导
案例分享:华为文化建设三到分享
第四讲:好的目标本身是一种激励——管理目标
导入:漫画赏析——错在哪里
讨论:你清楚今年部门的目标吗
一、目标的重要性
1. 激发主动性
2. 抓住重点
3. 明确的考核依据
二、好目标的特征
1. 上下级共同参与制定
2. 与高层一致
3. 可衡量
工具:SMART原则
4. 关注结果
5. 及时的反馈与辅导
6. 以事先设定的目标评估绩效
三、组织目标分解之道
1.战略解码框架介绍
1)战略解码示意图
2)IBM业务领先模型
①战略制定的落脚点是业务设计
②三个成长的地平线:目前盈利的业务、中期盈利的业务、远期盈利的业务
3)战略解码原则
①垂直一致性:对公司战略和业务目标的支撑
②水平一致性:对业务流程的支撑
③均衡性和导向性:指标选取应均衡考虑,并体现部门的责任
④责任落实:KPI指标责任分解矩阵
4)公司战略和KPI分解全景图
2.组织绩效目标管理工具-BSC介绍
案例分享:某知名企业战略目标图
3.如何与下属共识制定目标(七步法)
1)在正确理解公司的整体目标之后,制定本部门的整体目标(GoalChart)并向下属传达
2)指导下属员工依照SMART原则制定目标(草案)
3)在目标制定过程中,检查目标是否与上司的目标一致
4)列出、探讨目标执行过程中可能遇到的问题,探讨相应的解决方案(执行措施)
5)列出、探讨目标执行所需的知识技能和能力,制定相关能力发展计划;
6)列出、探讨合作对象和所需的外部资源
7)确定目标完成的日期,并对目标加以书面化(如PBC)
四、化解来自下属目标阻力的五招
第一招:解释目标带来的好处
第二招:鼓励下属自己设定自己的工作目标
第三招:循序渐进
第四招:目标与绩效标准的统一
第五招:向下属说明你所能够提供的支持
五、目标管理的过程管控
1.个体层面
2.组织层面
视频欣赏:企业经营分析要点
六、管理者的时空
第一时空:每天应做的大事
第二时空:每周应做的大事
第三时空:每月应做的大事
第四时空:半年应做的大事
第五时空:一年应做的大事
案例分享:一位部门负责人的管理时空(目标清单)
课程回顾:学习收获及转化
上海财经大学MBA
20年人力资源管理实战经验
国家二级人力资源管理师
HayGroup(合益)认证岗位评估师
苏州园区独墅湖科教创新区外聘企业导师
曾任:华为(世界500强)|HRBP
曾任:天合光能(全球组件制造商“TOP Performer”/民企500强)|绩效与人才发展经理
曾任:协鑫集团(全球新能源Top2)电力板块管理中心|OD高级经理
曾任:杭州士兰微(中国半导体Top10)制造事业总部|组织与人才发展总监
曾任:苏州敏芯微电子股份公司(中国MEMS芯片Top3)|人力资源总监
擅长领域:非人、招聘面试、组织发展、人才梯队建设、绩效管理、任职资格管理、管理者角色转身培训等
【人才招聘】曾为服务企业(华为技术、协鑫集团、敏芯股份等)面试3000人+,成功招聘600人+(涉及北大、清华、复旦、西安交大等高校),试用期员工留存率达到100%。
【人才培养】曾主导策划服务企业(协鑫集团、士兰微、敏芯股份)多支后备人才盘点及梯队培养体系的搭建,累计输送300+中高层管理者、1200+基层管理者及业务骨干。
【人才任用】曾主导服务企业(华为技术、士兰微、敏芯股份)任职资格标准开发15个以上,主持认证各类专业技术类、管理类人才任职资格500+人次;主导集团及各业务单元干部考察、评议与任免1000+人次、各类组织架构调整200次+,足迹遍布20多个城市。
实战经验:
高老师历经通讯、能源、半导体三大行业,并都有过深入的探索与实践,炼就了独到的敏锐性和战略眼光,擅长分析企业的优势和劣势,制定切实可行人力资源规划及人才培养体系建设、绩效管理体系建设等方案,为企业发展和壮大提供了有力的支持。
01-曾担任华为技术ODMT(运作与交付体系)HRBP及【战略解码与高绩效团队建设】引导员,并主持多场战略解码workshop;
——成果:推动本体系主管以上人员年初PBC及时签署率达100%;一年内直线经理同下属员工的绩效沟通面谈率由30%提升至75%以上,专业技术类人员任职资格匹配度提升至80%以上,曾获2006年度公司CHR管理改进奖等荣誉。
02-曾主导常州天合光能(股票代码:688599)【基于战略落地的绩效管理体系】的落地、绩效管理IT平台(Success Factor)的引入与开发上线,及基于岗位价值评估的【薪酬职级体系】;
——成果:提高绩效管理透明度,辅导公司400+管理人员学会例行开展绩效计划、绩效辅导、绩效评估等工作,有效推动内部绩效管理流程优化,助力企业业绩增长(2012-2022年期间该企业年销售额自100亿增长至900亿规模)。服务期间个人连续四次获得公司A+绩效评级,三次被授予骨干员工限制性股票和期权。
03-曾统筹主导协鑫能科(股票代码:002015)总部及近100个下属单位(包括)多个中高层管理人才梯队全过程选拔;
——成果:每年输送50+中高层管理者、200+基层管理者及业务骨干进入协鑫大学学习深造,此期间实现人才晋升率达到80%以上;并代表本板块所有企业参与集团SAP项目HCM模块(包括组织、人事、薪资、时间管理、绩效、员工自助等)蓝图构建、系统开发与配置、数据迁移、上线测试等工作,推动集团人力资源数据化管理平台成功上线;
04-曾为杭州士兰微制造事业总部引入并搭建【PBC绩效管理体系】及【战略解码工具】【任职资格管理体系】【干部管理体系】,并同步建立相关制度体系,改善原人力资源管理过于粗放,员工目标牵引动力不足、职业发展通道与晋升标准不清晰等问题;
——成果:策划并建立起公司首批中基层后备人才梯队(40人+),并担任大部分通用管理课程的内部讲师(覆盖学员800+人次),受到体系总裁及多位子公司总经理的好评。以上助力该企业业绩于2019-2022年期间年销售额自30亿增长至100亿左右。
部分项目经历:
【领导力】类型项目:
——翰威特-领导力模型构建及TOP100领导力测评项目(涉及公司:天合光能)
【绩效管理】类型项目:
——IBM-组织转型与高绩效团队建设Workshop(涉及公司:华为技术)
——IBM-战略绩效管理项目(涉及公司:天合光能)
【薪酬管理】类型项目:
——Hay Group-岗位价值评估及职等体系优化项目(涉及公司:天合光能)
【人才发展】类型项目:
——IBM-战略解码和高绩效团队建设项目(涉及公司:华为技术)
——百思特-专业技术类和干部任职资格体系建设项目(涉及公司:士兰微)
——北森测评-四“鑫”人才梯队选拔项目(涉及公司:协鑫能科)
——凯洛格-在线学习平台引入及上线项目(涉及公司:士兰微)
——云学堂-在线学习平台引入及上线项目(涉及公司:敏芯股份)
【E-HR信息化】类型项目:
——Success Factor-绩效与人才管理系统开发及实施项目(涉及公司:天合光能)
——SAP-HCM人力资源信息化实施项目(涉及公司:协鑫能科)
主讲课程:
《慧眼识人——企业高效招聘面试技巧》
《绩效致胜——企业战略绩效管理体系构建及落地》
《人才致胜——任职资格管理体系构建及落地实践》
《从技术骨干走向管理精英——管理者的角色认知》
《新时代非人力资源经理的人力资源管理》
《有话好说——职场高效沟通技巧》
《协力共赢——打造高绩效团队》
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【课程说明】随着技术对企业发展的重要性日益显著,技术管理者特别是首席技术官(CTO)的综合素养和能力就自然变得举足轻重。然而,在企业管理培训中,更多注重的是非技术层面人员的培训。本课程专门为技术管理者提供关于匠心和赋能两大核心素养的“知识大餐”。本课程主要对象为企业的首席技术官(技术资源的行政管理者:制订有关技术的发展愿景..
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