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从技术走向管理

从技术走向管理

课程编号：4865

课程价格：￥25000/天

课程时长：2 天

课程人气：6630

行业类别：不限行业     

专业类别：生产管理 

授课讲师：黄飞宏

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
曾经从事过技术工作的管理人员，如企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监/经理、研发/技术/工程/产品经理、项目经理、项目管理办人员、软件/硬件/结构主管、研发骨干等.各类研发人员、各级管理人员、人力资源管理者、新员工培训师。



【培训收益】
1.通过课程的学习可以系统地提升技术人员转型为管理人员的多种能力：
2.了解技术人员和管理人员的不同特质差异，管理人员必备的观念、知识、技能
3.认识和适应你所处企业的企业环境、文化氛围
4.根据企业发展战略和企业资源制定工作策略
5.掌握如何规划和设计岗位职责和工作流程
6.掌握如何建设和运作团队，考察、培养、使用人才
7.掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标
8.学习如何建立自我提升机制，不断磨练和提升管理能力，成为一个优秀的企业管理者、企业领导者



课程大纲
前言：
在职业发展的某个阶段，许多技术人员必须决定是继续沿着技术路线发展或者是走向管理发展路线；在企业成长的过程中，某些技术人员会提拔到管理工作岗位；科技型企业的数量和规模日益增加，有越来越多的创业技术人员进入到管理领域。但是我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的经理。
如果你目前在基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位，本课程将展示你未来的挑战，增加管理的能力，有效地配合你的主管，恰当地选择职业发展通道，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业最有潜力的培养对象


第一章 从技术走向管理的角色定位和角色转换
1、技术人员的角色定位和素质模型
2、管理人员的角色定位和素质模型
3、新任技术型管理者的角色与核心工作
4、角色转换过程中常见的问题分析
5、角色转换的成长之路（角色、技能、心态、观念……）
6、演练与问题讨论
案例研讨


第二章 从个人目标到团队目标的管理
1、个人目标和团队目标的关系
2、如何帮助下属制定工作目标
3、目标制定与下达
a)目标SMART化
b)目标的愿景化
c)目标的共享化
d)目标的承诺化（PBC）
4、目标的跟踪与修改
5、目标执行的过程中针对不同的下属如何辅导
演练与问题讨论：如何帮助下属制定目标


第三章 团队的沟通管理
1、新任的管理者如何建立沟通渠道
2、技术人员沟通中常见的问题分析
3、如何与团队中性格不同的下属进行沟通
4、对不同的下属如何培育其成长
5、如何融合你的团队的士气与凝聚力
演练与问题讨论：沟通的技巧探讨


第四章 从技术走向管理核心技能之人员管理能力
1、领导能力的培养
2、如何发挥领导魅力
3、如何进行有效授权
4、如何激励下属
5、团队的培养
6、研发人员的非物资激励手段
案例分析与研讨：几种不同类型的员工如何管理？


第五章 从技术走向管理核心技能之绩效管理能力
1、绩效管理概要
2、员工绩效指标的确认
3、绩效考核流程
4、绩效管理沟通
5、绩效改进措施
案例分析与研讨：绩效改进措施的制定


第六章 成功实现从技术走向管理转变的关键
1、成功的实现角色换位
2、管理技能的培养
3、个人修炼（领导力、沟通能力）
4、组织的融合和团队的打造
案例研讨


第七章 总结和答疑
一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
4)技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9）演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益

四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数“革命先烈”的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的“因人而异”的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影


1、技术人员转型于管理人员的角色转换和角色定位
□ 企业典型的职位层次及要求
管理的概念
管理者应该从事的主要活动
人才发展规划-职业通道与职业定位
□ 技术人员与管理人员的九大思维模式区别
□ 技术人员向管理人员转型的五大障碍（“老母鸡效应”、“超人”、“考试高手”、“保险系数”、“技能错位”）
□ 工作转型后的角色定位
角色的重新定位（做个小团队的CEO、角色准则）
如何培养个人的领导力（影响力）
改进和应用能力
例子：GE韦尔奇的领导人员选择标准
□ 从技术人员向管理人员转型升级的体系模式
管理体系模型
从技术到管理-技能提升模型
如何修炼从技术到管理的能力
参考：10大管理技能简介
案例讨论：她又努力又有能力，为何绩效评估结果还是不佳？

2、全局把握能力-文化、业务、战略、资源
□ 全局观的重要性（工作重点、能力准备、资源配置、任务控制、行事方式）
□ 把握全局的工作策略
适应企业文化
了解企业战略
善用企业资源
追随关键成功路径
□ 适应企业文化
文化的体现方式（加班、上班上网、授权、…）
观察文化的五个维度
文化与价值观的联系
树立正确的企业价值观（优秀的企业价值观、良好组织气氛的框架
课堂研讨：加班与公司文化
课堂研讨：宣传企业价值观的最好时机
□ 追随企业战略-管理的前提
什么是战略（愿景、战略目标、战略途径战略层次）
了解公司业务和战略(业务战略、竞争战略、产品与市场战略、研发战略)
克服战略实施中的四大障碍
案例讲解：苹果电脑企业战略规划
□ 善用企业资源(人、财、物、关系、知识…)
专题讲解：如何建立知识关系网络
□ 紧跟关键成功路径
制造型企业业务模式
产品盈利因素
研发关键路径向导
产品开发路标
示例： 苹果iPod mp3音乐播放器
惠普公司喷墨打印机产品开发
课程练习：根据企业战略确定关键成功路径和行动重点
模板：工作策略分析

3、规划与设计-职能、岗位、流程
□ 管理规划和设计的体系
分析和明确组织的职能
职能分解与岗位设置
建立管理规范（职位说明、制度、底线）
职能规划与设计
课堂练习 职能分析和分配
模板1：职能分析表
模板2：职责分配表
□ 建立组织形式
研发组织的常见问题
常见的组织方式（职能、轻度矩阵、重矩阵）
现代研发的组织方式（资源线、任务线）
□ 流程规划与设计（支持公司战略和业务）
什么情况要考虑流程建立或者再造
流程建立的必要性
流程的构建
流程示例
流程成熟度评估
□ 实际流程讲解（支持公司战略和业务）

4、如何有效的完成任务-目标、方案、计划、执行
□ 有效完成任务的5大步骤（ORADO-PDCA模型）
制定符合SMART原则的目标
检验目标
制定解决方案
选择方案（Pro-Cons决策方法）
任务执行（计划、跟踪、调整）
□ 提高时间效益的方法
工作分类方法
工作授权方法
时间安排技巧
□ 任务执行系列模板讲解
工作选择表
目标计划表
周工作检查计划
工作总结表
问题跟踪表
课程练习：利用提供的任务执行模板计划工作

5、团队建设和运作
□ 优秀团队的基本概念
四种团队现象(明星队对冠军队、…)
群体、团体与团队的区别
优秀团队的五大特征
课堂小游戏：团队有效工作
□ 团队发展的五个阶段（阶段特征和管理要点）
形成
磨合
规范
表现
转型
□ 如何进行人岗匹配
如何考察不同员工的类型（态度、技能、特长等）
如何进行人岗匹配（人岗匹配表）
课题研讨：如何管理聪明的员工？

6、有效的沟通技巧
□ 为什么要沟通？
□ 沟通障碍的来源
□ 如何分析他人的沟通模式
□ 不同模式的沟通特征
压力下的沟通特征
时间观念不同情形下的沟通特征
决策观念不同情形下的沟通特征
□ 如何选择沟通激励方式
□ 沟通方式的灵活调整
□ 沟通方式与管理方式（指挥、授权、支持、教导）

7、如何成为管理操作高手
□ 管理方法技能综述（图表化、表格化、帕累托原理、BSA、信息收集与整理技能）
课后作业：利用差距分析工具，分析你的改进领域、改进目标和改进行动。

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