供应商选、育、培、护闭合管理体系简介及要点解析

【培训对象】
1、房地产企业：成本经理、招采经理、财务经理、法务经理、审计经理等中层管理者 2、建筑企业：总经济师、商务经理、市场部经理、主管采购及合约的负责人 3、咨询企业：成本管理分管领导、咨询商务经理 4、其他：企事业单位招标采购负责人

【培训收益】
1、充分了解供应商于企业长远稳健发展的战略意义，转变角色认知，由“对立博弈”向“互惠互利、合作共赢”转变，有利于打造共赴双赢的合作平台； 2、掌握供应商资源拓展逻辑及思路，明确供应商“择优入库”关键环节的考察要点、注意事项、常见问题及如何前置规避风险； 3、掌握供应商体系建立后如何周期性维护，熟练实操供应商系统如何动态更新，包括但不限于考察机制、淘汰机制、动态补充机制等，保证供应商系统真实、有效、拿来即用、用之高效； 4、掌握理论，趁热打铁，实战演练，全方位掌握战略层面、操盘层面双维度供应商如何选、育、培、护，探讨潜在风险、如何规避，理论结合实践，加强理解与认知，提升培训投入产出比； 5、获取供应商管理手册基本建议，指导工作及实操，兵马未动粮草先行，打造“召之即来，来之能战”的优秀供应商管理团队。

Part1：为什么要建立企业供应商资源系统？
一、解决痛点1：供应商库资源匮乏，解决无或者少的问题？
二、解决痛点2：供应商库资源相对丰富，解决优质的少或者匹配资源类型少的问题？
三、解决痛点3：供应商库资源丰富，召之即来，来之亦能战，但要解决由于立场差异导致的对立博弈关系，如何实现双赢的问题？
Part2：供应商资源如何拓展？
一、资源拓展背景
1、开发业务—持续深耕
案例导入：开发项目业态繁多，业态包括但不限于：住宅开发、军民融合、保障房等，客户群体、验收标准、品质要求、工期等要求存在差异，供应商从业业绩、擅长领域、人资储备不同，需要分业务条线拓展资源。
2、拓展业务—挖潜培养
案例导入：房地产市场渐冷，住宅开发业务逐渐成为非主线业务，新兴业务包括但不限于：长租公寓、代建代管、文旅地产、产业新城、EPC总承办模式等，跨度大、覆盖面广，对供应商专业线要求高，需要分产业模式拓展资源。
二、资源拓展方式
1、网络搜索
（1）互联网“关键词”搜索
（2）“地标性建筑、热销产品”搜索
2、行业对标
（1）企业内部：兄弟区域供应商推荐及引入
（2）外部标杆：TOP20同赛道企业对标及引入
3、全民推荐
（1）全民推荐：企业员工、已合作优质供商
（2）推荐激励：设置奖励基金，推荐并成功引入，设置**%奖励基金
4、市场征集
（1）招投标平台发布
（2）企业公众号发布
（3）新媒体宣传推送
三、资源拓展要点
1、资格预审
包括但不限于：资质、经营范围、相关认证、业绩要求、合作企业等
2、多部门联合考察
（1）公司考察：公司规模、人员组成、管理水平等
（2）项目考察：在建工程、已完工程等
3、360背调
（1）案例导入：背调潜在供方的合作方，重点考察供方的履约表现及相关评价，举例说明存在的“坑”
（2）拟派团队考察：专业能力、过往业绩、项目负责人的口碑及诚信
4、考察综合评估报告
（1）多维度专业评估报告
（2）上会联合会审决策
四、资源拓展成果
1、强制保持现有资源库竞争活力
2、各类新业态资源库分类创建
Part3：供应商资源如何维护？
一、造价层面
案例导入：甲乙方由于立场不同，造价方面争议案例
结论：计价规则与市场接轨、完善调差机制、正视合理诉求、签证及结算及时客观公正，减少合同与结算的价款偏差率
二、项目管理层面
案例导入：甲乙双方现场管理过程中出现界面争议、合同界面争端案例
结论：沟通交流平等尊重、现场反映问题成本及时解决、合约与履约一致，不随意切割和调整施工范围，付款及时高效
三、招标合同层面
案例导入：甲乙双方招标及合同签订过程出现扯皮、争议案例
结论：客观公正对待问题，合同落地执行简单化，及时了解双方合作需求，沟通及时有效，及时退还保证金，提高签约效率，拒绝单向“霸王条款”
四、公司层面
案例导入：甲乙双方沟通不畅、信息不对称、履约困难、各自为政案例
结论：定期组织吐槽大会、供应商年度交流会，发布优质供商并颁奖，定期组织高层互访，维护供方关系，增加互信，共赴未来
五、资源维护三步法
1、资源维护三举措
（1）标段合理
（2）择优定标
（3）大力推动年度标
2、资源维护两落实
（1）落实供方履约评估
（2）落实供应商库专人管理
3、资源维护一目标
案例导入：
结论：做个好甲方、做个好乙方、善待彼此合作共赢
Part4：供应商资源选、育、培、护管理体系实战演练及思考？
实景演练、假定场景、案例讨论、综合分析、感受分享
一、案例1
1、背景：**装饰公司2020年引入华南区域，参与A公司3个项目施工，口碑及施工质量良好，并获得区域内年度优秀供应商，但2023年下半年以来，该公司明显缩减在A公司的业务量
2、思考：优秀合作单位为何弃我们而去，但却成为兄弟单位的战略供应商？
3、原因分析
（1）图表展示：**装饰公司在A公司承接示范区8个，合同额600万，货量区2个，合同额1200万
（2）原因分析：示范区装修承接量大，但示范区施工呈现：工期紧、要求高、利润低的特点，**装饰公司有情绪，导致大幅缩减A公司承接的业务量，对于A公司而言，失去了长期培养的优质供应商资源
二、案例2
1、背景：**建设集团在A司承接总承包工程，打造工地开放活动，成为当时轰动一时的网红盘，同年供应商大会获得新体系突出贡献奖，但后续承接工程却导致里程碑节点逾期
2、思考：为何当年打造标杆项目的优质总承包单位如今面临新业务承接却力不从心？
3、原因分析
（1）打造网红盘后，在A公司承接业务量飙升
（2）劳动力、材料后备力量不足
（3）班组不稳定，长期更换
（4）主体结构进度滞后，逾期严重
结论：公司内部供方资源需多方协调，信息公开对称，要有计划承接，避免同期业务量过于饱和，导致资源不足，影响项目开发进度，无法再现优质供应商的优质性
三、案例3
……
四、案例4
……
五、如何思变
1、磨合已久，配合度高，熟悉公司标准化流程及工艺功法
2、优质优价，保障优质供商、优质资源的承接数量
3、利益共存，寒冬下报团取暖，换位思考，实现共同成长
4、创造良好合作环境，及时沟通解决合作问题，互信度高
结论：保留优质资源的道路任重道远，“管与控、奖与罚”多措并举
Part5：中层领导者供应商管理的建议与总结？
一、欲练奇功，必先自宫
1、定价权
2、定标权
3、管控权
二、你若安好，便是晴天
1、员工思维管理供方
2、加大双向面对面交流会
3、标准化落地
4、实现多项目质优价优
三、你若盛开，蝴蝶自来
1、资源管控
2、风险管控
3、履约管控
4、质量安全管控 

曾任：远洋集团（世界500强 上市公司top20）营造管理中心合约总监、远洋学院认证讲师
曾任：碧桂园（世界500强 上市公司top1）成本采购中心高级经理 集团认证讲师
曾任：华夏幸福基业（世界500强 上市公司top10）成本采购中心经理 内训讲师
获得国家二级注册建造工程师
高级工程师执业证书
双一流院校工程管理硕士
《土木工程FIDIC合同条件》编委、低碳节能绿色建筑领域研究
擅长培训领域：建设项目成本管理及履约、供应商体系管理与维护、项目成本优化及后评估、工程造价、工程经济、房地产开发与经营、房地产成本采购管理

【原创论文及研究文献】
住宅建筑能源消耗计量体系研究
低碳住宅项目的构成与评价研究
基于生态文明理念EPC总承包商选择研究
住宅建筑节能减排综合评价模型的构建研究
参与《钻孔压灌超流态混凝土桩基础技术规程》课题前期研究工作
参与《工程建设安全标准信息化》课题研究工作
【个人简介】
罗老师具备10+年世界500强、上市公司中层成本采购管理经验，先后任职于华夏幸福基业、当代集团、碧桂园集团、远洋集团等标杆企业，具备项目实战、事业部操盘、集团战略多维成本采购管理视角及经验，探索出一套项目开发全生命周期的成本采购管理生态链，通过投前研判、过程严控、投后评估多重视角助力项目运营，确保经营指标达成，助力项目“做一成一”，保利润、促增长、良性循环提价值。
罗老师具备很强实战能力，参与企业运营体系完善、制度流程编制、系统逻辑搭建工作及相关培训，针对不同受众、调整并更新课程体系及内容，针对成本采购管理痛点及难点给出适配性解决方案，为企业培养人才及梯队，前置规避项目成本运营风险。
【实战经历】
碧桂园集团（世界500强 top1）全面负责天津区域全成本管理，管控项目30+，项目团队20+，三次获得碧桂园集团管控成效奖，奖金总额65万，全成本考评团队第1名。
搭建全成本管理体系：作为行业标杆，高周转企业，根据战略完善并调整全成本管理体系、制度、相关流程，管控项目50+，管理团队100+，统筹投资决策、过程管控、投后评估全过程的成本采购管理工作。
管控成效奖：在碧桂园集团32个区域中，三次获得管控成效奖，被评为项目利润预达标率100%的优秀区域，项目经营利润预估提升5%。
全成本考核：碧桂园集团全成本考核评比中，天津区域获得第一名的殊荣，并在年度评选中获得优秀团队。
内训讲师：获得碧桂园集团认证讲师，面向集团高管、平行区域、事业部内部多重受众群里，开发课程20+，累计课时达到1000小时。
远洋集团（世界500强 top20）全面负责成本采购管控，搭建并完善全成本管理模型，优化全成本科目176项，规范审批流程70项，使用效率提升30%，用户满意度100%。
搭建并完善全成本管理模型：立足于集团层面由传统成本管理向业内标杆的全成本管理转换，优化全成本管理科目176项，实现项目全周期发生成本覆盖率100%；
规范审批流程：从管理端规范项目成本费用审批权限，严控管理漏洞，使用效率提升30%，还原项目真实成本，项目利润率提升3.56%；
系统提速：改善后系统运行效率提升，数据准确率提高，用户满意度100%；
远洋学院培训：集团认证讲师，开发远洋学院课程10门，累积500课时，覆盖投研成本策略、全成本管理痛点与案例分享、合同履约及复盘等。
华夏幸福基业（世界500强 top10）全面负责项目成本采购工作，节余项目成本4000万，高质量完成投资决策版经营指标。
项目全过程成本管理：负责项目成本目标、责任成本及合约规划编制，统筹项目全品类入围、招标、履约、后评估工作，动态管控项目成本风险并纠偏，完成项目结算，并沉淀数据积累，项目清算成本节余4000万，经营指标达成；
案例分享内训：针对项目管理心得及优化经验，在事业部多次分享成本管理经验及优化案例，累计课时500+，并获得华夏集团第三方检查第3名的成绩。
【培训经历】
《价值管理——项目成本管理如何做到预得准、控得住》：碧桂园集团+事业部总经理+《项目成本管理如何预得准、控得住》+管控成本超支率0%
针对碧桂园集团各事业部总经理，工作营培训5天，累计场次20+场，累计培训人数500+人，连续返聘25期，学员好评率98.7%，管控范围包括集团重点管控项目，情况复杂、难点各异，但经过培训，并有的放矢针对重点项目进行分析、纠偏、落地，最终实现管控范围内项目成本可控，整体超支为0。
《成本目标编制要点分析与案例分享》：远洋集团+项目成本经理+《成本目标编制要点分析与案例分享》+成本夯实1亿+
针对远洋集团全成本检查高频问题，重点解决项目成本目标编制不合理、错漏缺等问题，组织项目成本经理进行专项培训，每次培训6-7小时，累计100+小时，培训人数1500+，学员满意度100%。通过讲述成本管理逻辑、成本目标意义与价值、成本目标的分阶段内涵及编制要点，从理论上纠偏错误逻辑，并以重点项目为例，按照科目维度逐级讲解编制要点及易错分析，通过本次培训，集团整体成本夯实1亿+，准确率提升12.73%。
《招投标全过程要点解析》：华夏幸福基业+成本专业全员+《招投标全过程要点解析》+招投标流程合规率提升8%，定标金额降低3.47%
招投标管理是成本采购的核心，需要专业人员具备专业能力、谈判能力及较高职业操守，以此为目标针对华夏幸福全体成本专业人员进行专项培训，重点讲述招投标各流程及注意要点、商务谈判技巧、供应商选育维护等内容，单次培训3天，培训人数2000+人，学员评分97.6分，培训后第三方合规性检查，整体流程合规率提升8%，定标金额较原始投标金额降低3.47%，真正实现高质量降本增效。 

• SQE供应商质量管理

   

  【课程大纲】课程大纲第一天1. SQM发展趋势与职能变迁SQM发展趋势供应商质量管理的目的场景分析从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展SQE作为“标志性建筑”分工和职责：技术身份，监控身份，协调身份，项目身份新型的供应链组织分析2. SQM的技术策划工作质量需求分析与规格的建立..

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• SQE—供应商质量管理

   

  【课程目标】.掌握现代供应商质量管理要求和SQE工作职责，能够建立一套完整、规范的供应商质量管理体系；.掌握供应商开发管理流程， 能够组成跨部门协作团队，对供应商进行调查、评估、选择、考核、管理等，规避质量风险；.掌握品质检验流程与标准化管理，管控来料品质检验，保证来料质量可靠性；.掌握常用的质量工具与检验手法，学习统计分析与抽样检验，测..

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• 非生产型物料采购价格控制与供应商选择

   

  第一部分、非生产物料采购的发展趋势1．非生产物料采购的范围2．非生产物料采购与其他采购的不同3．非生产物料采购与其他采购的不同4．非生产物料采购为什么越来越受重视5．非生产物料采购的发展第二部分、非生产物料采购供应市场与需求分析1．企业战略和采购目标2．供应市场分类和分析3．明确需求第三部分、非生产物料采购..

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• 高效采购谈判与供应商关系管理

   

  一、涉及供应商的采购战略1、什么是采购战略？如何去达到采购目标？2、战略模型战略模型（1）－ 供应定位战略模型战略模型（2）－ 分析定位模型与我们的采购策略战略模型（3）－ 以供应商感知而建立的战略模型3、反向市场营销二、现代企业采购业务与谈判面临的挑战1、谈判能力测试及分析2、目前生产企业采购业务面临的问题3..

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• 供应商选择、评估与管理及谈判技巧

   

  一、供应市场与需求分析1.1.企业战略和采购目标1.2.供应市场分类和分析1.3.明确需求二、供应商的识别，筛选与调查2.1.供应商识别2.2.供应商调查和筛选2.3.选择10个“C”法则2.4.三轮筛选小结三、供应商的现场评估及核准3.1.跨部门团队3.2.“制定现..

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• 国际采购与供应商管理

   

  一、国际谈判的含义认识国际谈判的重要性以及如何能促进采购与供应效率的提高；认识选择谈判时机的重要性；不是所有的国际采购都需要同样的谈判描述国际谈判过程的主要阶段及其特征：谈判前、谈判中和谈判后等阶段的主要内容二、国际供应商选择技巧供应市场分类和分析、明确需求国际供应商识别供应商调查和筛选选择国际供应商的10个&ld..

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