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【培训对象】
企业采购部门主管、相关工作人员。
【培训收益】
1、供应商采购管理的挑战有哪些？
2、如何优化采购运作流程？
3、如何做好供应商的分类管理？
4、如何做好供应市场的调查？
5、如何选对我们的采购对象？
企业采购部门主管、相关工作人员。
【培训收益】
1、供应商采购管理的挑战有哪些？
2、如何优化采购运作流程？
3、如何做好供应商的分类管理？
4、如何做好供应市场的调查？
5、如何选对我们的采购对象？
第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？
上街购物与公司采购有什么区别？
采购管理的KPI指标有哪些？
采购管理的目标顺序应该如何？
采购成本的学习曲线
沃尔玛采购与宝洁采购有何区别？
各种采购管理的目标差异
为什么采购部门‘老受气’？
外资与民企相互学习些什么？
如何提升我们的采购职业能力？
采购人员如何保护自己？
分析：采购流程优化及供应商评估与管理培训案例！
解析：采购流程优化及供应商评估与管理内训案例!
案例：采购流程优化及供应商评估与管理课程案例分析！
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案例：采购流程优化及供应商评估与管理课程案例分析！
第二讲：如何优化采购运作流程？
采购管理的基本流程是什么？
各种采购的关键难点在哪里
如何做好一次性的采购？
如何做好零售商贸型采购？
采购流程为什么要不断优化
何为“分段式”
老板式采购模式
采购流程不合理的后果有哪些？
如何做好采购流程的优化
如何编制现有采购流程图？
案例分析：某公司运作型采购流程图
第一步：如何表述流程
XX公司原材料采购的工作顺序
XX公司原材料采购流程图
流程示意图的三种画法
部门流程式-上下式
部门流程式-左右式）
第二步：调整流程中不合理的部分
第三步：调整组织架构设置
岗位设置的依据
按照采购分类定岗位
采购岗位地图
什么样的人适合做采购？
如何使采购人员具有良好的操守？
第四步：更新“岗位说明书”
岗位说明书应包括哪些内容
采购人员的职责
讨论：采购流程优化及供应商评估与管理经典案例讨论!
分组：采购流程优化及供应商评估与管理培训案例学习指南
分析：采购流程优化及供应商评估与管理学习中的八大陷阱！
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各种采购的关键难点在哪里
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如何做好采购流程的优化
如何编制现有采购流程图？
案例分析：某公司运作型采购流程图
第一步：如何表述流程
XX公司原材料采购的工作顺序
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流程示意图的三种画法
部门流程式-上下式
部门流程式-左右式）
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第三步：调整组织架构设置
岗位设置的依据
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采购岗位地图
什么样的人适合做采购？
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第三讲：如何做好供应商的分类管理？
采购物品的分类？
本人所负责的采购物品分类
采购物品分类的相对性
采购分类的作用是什么？
分散采购好还是集中采购好？
同一物品的单一与多家战略
经销商是多好还是少好？
集团的集中采购与分厂采购？
如何处理瓶颈物品和日常物品？
联合采购
买卖关系的类别？
两类关系的采购战略区别？
买卖关系的确定
降低采购成本方法有哪些？
如何降低采购成本
制定采购战略难在哪里--如何分类？
Pareto(帕累托)分类法
ABC的分类
帕累托分类的原则
造成采购风险的因素有哪些？
不同供应市场的采购风险分析
为什么采购需求老不稳定？
四种供应链类型对采购的挑战？
互动：采购流程优化及供应商评估与管理培训案例评估
分享：某集团采购流程优化及供应商评估与管理培训案例
分享：哈佛经典采购流程优化及供应商评估与管理案例分析示范
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分散采购好还是集中采购好？
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如何处理瓶颈物品和日常物品？
联合采购
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两类关系的采购战略区别？
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第四讲：如何做好供应市场的调查？
供应产品的分类
供应市场的规模
生产供应厂家的数量及部分名录
供应市场主要角色是谁？
供应市场进出的难易程度？
行业政策与法规的影响
刘易斯拐点
市场竞争的特点？
产品供应的区域性和性质性特点
营销模式
供应链特性
原材料供应的特点
行业的生命周期阶段
行业利润水平
供应价格变化的影响因素
物价指标的类别
什么是CPI指标？
什么是PPI？
什么是PMI？
如何获取供应市场的信息？
如何撰写供应市场的调研报告？
供应产品的分类
供应市场的规模
生产供应厂家的数量及部分名录
供应市场主要角色是谁？
供应市场进出的难易程度？
行业政策与法规的影响
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产品供应的区域性和性质性特点
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原材料供应的特点
行业的生命周期阶段
行业利润水平
供应价格变化的影响因素
物价指标的类别
什么是CPI指标？
什么是PPI？
什么是PMI？
如何获取供应市场的信息？
如何撰写供应市场的调研报告？
第五讲：如何选对我们的采购对象？
客户就是上帝？
卖饮料与卖钢材的营销区别是什么?
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价？
我们应该如何选择供应商?
供应商的能力与积极性－应首选哪个？
供应商选择的三步曲
客户就是上帝？
卖饮料与卖钢材的营销区别是什么?
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价？
我们应该如何选择供应商?
供应商的能力与积极性－应首选哪个？
供应商选择的三步曲
第六讲：如何评估新供应商？
新供应商评估的五大步骤
一：供应商评估的五大内容？
不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状
供应商的愿望？
如何评估供应商的保障能力？
供应商的采购管理
设备管理
供应商的内部监测与改进
何为‘可追溯性’？
何为‘生产过程的控制’
何为‘记录的保管与控制’
何为‘不合格品的控制’
何为‘纠正和预防措施’
如何处理客户的投诉？
二、应该问谁？
新供应商评估的五大步骤
一：供应商评估的五大内容？
不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状
供应商的愿望？
如何评估供应商的保障能力？
供应商的采购管理
设备管理
供应商的内部监测与改进
何为‘可追溯性’？
何为‘生产过程的控制’
何为‘记录的保管与控制’
何为‘不合格品的控制’
何为‘纠正和预防措施’
如何处理客户的投诉？
二、应该问谁？
三、怎么问？
调查问卷设计的
调查问卷设计的
注意事项
问卷评估的优点
如何设计书面问题？
调查问卷设计的注意事项
问题设计的形式
四：如何给供应商的现状打分？
为什么要进行权重性分析
评估指标的权重分析
如何分析调研结果？
五：新供应商评估审批表的填报
什么是供应商的认证？
问卷评估的优点
如何设计书面问题？
调查问卷设计的注意事项
问题设计的形式
四：如何给供应商的现状打分？
为什么要进行权重性分析
评估指标的权重分析
如何分析调研结果？
五：新供应商评估审批表的填报
什么是供应商的认证？
第七讲：如何防范合同的纠纷？
为什么会产生合同纠纷？
口头协议有效吗?
不同合同类型的纠纷
合同法的四项基本原则
如何确保供应商收到信息
要约与要约邀请
签了字的合同有效吗?
供应商要求涨价怎么办？
国际合同与国内合同的区别
为什么会产生合同纠纷？
口头协议有效吗?
不同合同类型的纠纷
合同法的四项基本原则
如何确保供应商收到信息
要约与要约邀请
签了字的合同有效吗?
供应商要求涨价怎么办？
国际合同与国内合同的区别
第八讲：如何做好供应商的日常管理？
第一节：供应商的关系管理
区别对待，分类管理
最难搞的供应商是哪些？
如何与独家供应的供应商相处？
如何与“关系好，但能力较差”的供应商相处
如何与“领导选定”的供应商相处
如何建立良性的冲突？
第二节：供应商的风险管理
供应商日常管理的核心是什么？
什么是供应商的风险管理？
如何做好供应商的风险管理？
第一步：供应商不履约的原因会有哪些？
第二步：关联性与可能性分析？
第三步：各种原因的排序性分析
第四步：发生并发现后怎么办？
如何帮助供应商避免“缺料”？
如何提高采购订单的计划性？
建立滚动计划制度
冻结计划与滚动计划
第三节：采购订单的跟踪管理
如何防范供应商的大意
采购订单跟踪管理的几种方式
为什么抽样方法很重要？
如何抽样？
抽样的三类方法
服装检验的抽样方法
如何取样？
订单出问题后怎么办？
为什么会“不得不收”？
如何借助库存策略消化风险
第一节：供应商的关系管理
区别对待，分类管理
最难搞的供应商是哪些？
如何与独家供应的供应商相处？
如何与“关系好，但能力较差”的供应商相处
如何与“领导选定”的供应商相处
如何建立良性的冲突？
第二节：供应商的风险管理
供应商日常管理的核心是什么？
什么是供应商的风险管理？
如何做好供应商的风险管理？
第一步：供应商不履约的原因会有哪些？
第二步：关联性与可能性分析？
第三步：各种原因的排序性分析
第四步：发生并发现后怎么办？
如何帮助供应商避免“缺料”？
如何提高采购订单的计划性？
建立滚动计划制度
冻结计划与滚动计划
第三节：采购订单的跟踪管理
如何防范供应商的大意
采购订单跟踪管理的几种方式
为什么抽样方法很重要？
如何抽样？
抽样的三类方法
服装检验的抽样方法
如何取样？
订单出问题后怎么办？
为什么会“不得不收”？
如何借助库存策略消化风险
第九讲：如何评估现行供应商？
新供应商评估与现行供应商评估的区别？
绩效评估的原则
供应商表现的考评指标
质量指标
供应指标
经济指标
支持、配合与服务指标
绩效评估的频率和方法
如何进行年度性综合评估
供应商的现场评审内容有哪些
如何判断供应商表现的好与坏
与它的同行比较（SWOT分析法）
它又说明什么、如何改进？
好供应商的奖励
现行供应商如何分类？
如何调动供应商的研发积极性？
表现不佳的供应商？
新供应商评估与现行供应商评估的区别？
绩效评估的原则
供应商表现的考评指标
质量指标
供应指标
经济指标
支持、配合与服务指标
绩效评估的频率和方法
如何进行年度性综合评估
供应商的现场评审内容有哪些
如何判断供应商表现的好与坏
与它的同行比较（SWOT分析法）
它又说明什么、如何改进？
好供应商的奖励
现行供应商如何分类？
如何调动供应商的研发积极性？
表现不佳的供应商？
著名营销策划人
著名国学企管导师
著名领导力训练专家
全球500强华人讲师
亚太地区十大金牌讲师
中华领导艺术研究院院长
中央电视台《对话》节目嘉宾
被众多媒体誉为中国领导力训练“教母”
北大、清华、复旦、人大总裁班特聘教授
她是领导力研究五大家之一：长期以来，由于缺乏市场规范，所以也造就了领导力培训领域鱼龙混杂。可不管再混杂，有这么五位大师，都是业内公认的领导力培训权威。他们是——东曾，曾仕强、西余，余世维、南杨，杨思卓、北王，王育琨、中谭，谭小芳。这个“中”，指的就是中原流派杰出代表、河洛文化管理应用导师、国学领导智慧的集大成者——谭小芳老师。她曾任麻省理工学院国际研究中心访问学者，全球品牌网、《销售与市场》、和讯商学院、新浪财经等多家专业媒体专栏作家。
著有《博弈影响力》、《博弈领导力》、《策动旅游》、《忠诚来自孝经》、《弟子规企业读本》、《中国农村经济组织融资问题研究》、《接待与洽谈口译》等，据统计，世界500强企业中超过200家接受过她的训练。她在企管咨询行业中首创“三力工程”，全面提升了高层的决策力、中层的在职力与基层的执行力。她践行“强国必先强企，强企必先强人”的理念，10年间足迹遍布东南亚与国内各地，帮助500多家企业解决了管理难题，培养了10，000多名企业高管、7000多名管理顾问和培训讲师，进一步证明与奠定了谭老师在领导力训练发展领域的卓绝地位。她拒绝空洞言教，她用结果证明所说的一切，讲自己所做，做自己所讲。她的《总裁领导力》课程，被誉为企管界十大必上课程之一，在全亚洲开设各类公开课2000多场，受训人员达50万多人，受训企业都得到极大改变，全面业绩提升30%—200%，多次接受国内“中央电视台”、“人民日报”、“新华日报”、“香港明报”、“香港大公报”、“中国经营报”、“新华网”、“搜狐网”、“新浪网”、“新华网”等各大媒体采访。
专家观点：
定制化而非标准化：每个企业的行业背景和发展状况大不相同，只有根据企业自身的实际情况定制课程内容，才会有良好的培训效果，因此课前的需求了解至关重要。顾问式而非简单化：培训的任务不是单纯的传授知识，而是提供解决方案，没有学员的主动参与，就不会有好的解决方案。于是，课程的结构设计和授课方式往往更为重要。复合式而非单一化：在讲授课程的时候，利用复合式的培训手段、方式、技巧、形式让听众联想到实际应用的目的，从而达到实战的效果。
学员感言：
谭教授的课程总是掌声加笑声，听了还想听！讲师见解独到，案例丰富，涉及面广，收获颇丰！讲解详细周到，思维缜密，重点突出，案例生动！能够在轻松的气氛中接受很多的知识，感谢谭老师！谭教授不愧是明星讲师；也是我们重复邀请最多的讲师! 谭小芳老师授课深入浅出，生动幽默，学到了很多，谢谢！一家企业邀请谭老师授课多达20场次，被誉为“回头率”最高的老师！课程活跃，总结及时，对工作有很大帮助！课程形式新颖，培训很有激情很有感染力! 谭教授的讲座化繁从简，复元还真，既有品茗之惬意，又有顿悟之快感。课余让人不禁感叹：
——道亦可道！总裁见证：希望更多的企业家能从谭小芳女士的课程中受益。
——“经营之圣”稻盛和夫谭小芳老师的课程内容精彩纷呈，直令人“耳”不暇接！
——中移动董事长王建宙感谢谭老师给我们提供了静心的机会，在真实的案例、生动的故事中，帮我们体会大道至简的从商哲学
——中粮集团董事长宁高宁企管名家谭小芳见解独到，对很多事物的理解非常独到、非常有智慧。听她的课，会助你“四两拨千斤”，跨越一切障碍。
——柳传志管理是一件很繁琐、复杂的事儿，而谭老师善于用巧妙方式进行思想引导，使管理变得简单，希望她赢得更多、更忠诚的“企业粉丝”。
——潘石屹不管你是经营什么行业的，只要你是某企业的领袖，我都希望你能比你的对手早一天了解谭教授的培训内容，因为对手一旦比你早一天拥有，将成为你最大的遗憾。
——马云......全国各地已经有数以万计的省部级、地市司厅局级和县处级政府官员、大型国企和民企老总、职业经理人听过或正在听谭小芳教授的领导艺术课程，现在轮到你了！拥有太多“第一头衔”的她，以严谨、创新的学术观点、果断、干练的个人风格和优雅、独特的时尚品味，被人称为“企管界的可可香奈儿”。
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