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MTP-中高层管理技能提升

课程编号:42736

课程价格:¥14000/天

课程时长:5 天

课程人气:21

行业类别:不限行业     

专业类别:中层管理 

授课讲师:王飞虎

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
企业内部中、高层管理人员

【培训收益】
收益1:全方位认知管理者应有的角色,精准定位,明确管理者职责与自我修炼。掌握管理的核心逻辑与理论观点,学会系统思考问题; 收益2:掌握识人、用人、培养人、评价人的策略与方法,知人善任,人尽其才,实现从自我管理到管理他人的转变; 收益3:掌握目标与计划管理,通过制度、流程和标准化管理,形成一套自动运行的做事机制,提升问题的分析与解决能力,辅助快速决策; 收益4:学会团队建设与管理的相关理念,提升团队凝聚力与执行力,掌握应用教练技术带领团队做业绩的根本方法。

第一章:自我管理---------------------------------------
第一讲:管理者角色定位
案例导入:李总闹心的升职——彼得原理
一、管理与管理学
1、什么是管理?
2、经营与管理的区别
3、管理者的四大基本职能
4、管理学几大流派
二、对管理的正确认知
1、管理是为经营服务的
2、管理以人为核心
3、管理是成本
4、管理不是越复杂越好
5、管理要切合本企业实际
三、管理者的三大角色
1、管理者常见的几个错误定位
大干事
传声筒
救火员
老好人
2、管理者的三大角色
下层执行
中层管理
上层领导
3、不同干系人的角色
对上级
对同事
对下属
对客户
四、管理者在企业价值链中的作用
1、盖洛普路径(The Gallup Path)
案例分析:有了员工满意才有客户满意(威斯汀酒店)
2、员工满意度由谁决定
3、管理幅度与管理层次
五、提升管理能力的四重修炼
1、建立信任
2、建立团队
3、建立体系
4、建立文化

第二讲:高效能人士的七个习惯
一、成长的三个层次
1、依赖——围绕“你”的思维
2、独立——关注“我”的思维
3、互赖——以“我们”的思维
二、个人成功——从依赖到独立
1、习惯一:积极主动
弗兰克尔人生的三种价值(经验、创造和态度)
积极主动的根源(目标、价值观和责任心)
影响圈与关注圈
管理者必备四种积极心态
我有必定成功的公式
做事先做人
过去不等于未来
是的,我准备好了
2、习惯二:以终为始
以终为始的两大含义
务必掌握真正的目标
确定自己的核心价值
愿景、使命与价值观
自我认知循环
课堂练习:画出你的生命平衡轮
3、习惯三:要事第一
效能——做正确的事
80/20原则
532方程式
三、团队成功——从独立到互赖
1、习惯四:双赢思维
什么是双赢?
双赢的人具备三种品格(正直、成熟、富足)
双赢是团队合作的基础
理解的境界
2、习惯五:知彼解己
人的思维闭环
推己及人的四种反应
价值判断
追根究底
好为人师
想当然(我以为)
沟通的关键——思维的转换
理解层次模型(环境、行为、能力、信念或价值观、身份、精神)
3、习惯六:统合综效
创造性合作原则——总体大于个别之和
主要思维
尊重差异
指数思维
主要流程和方法
双赢式沟通
互补式合作
第三变通方案
统合综效的障碍(防卫心理、经验主义、偏见、自我为中心等)
四、全面观照生命
1、习惯七:不断更新
身体更新
心智更新
精神更新
待人处事的更新
2、学习更新的721法则
挑战性工作
向他人学习
自我学习
3、课堂练习:管理者制订自我学习提升计划

第三讲:结构化思维与表达
导入:什么叫“电梯测试”?
一、结构化思维的魅力
1、案例分析:结构化与非结构化工作汇报的对比分析
2、结构化思维基于大脑的运作机制
3、结构化思维能够解决的四类问题
4、结构化思维的优势
二、结构化思维工具——金字塔原理
案例:横看金字塔——“编章节条款项目”
1、认识金字塔原理
2、金字塔原理帮助我们做什么?
3、使用金字塔原理的沟通目的
4、金字塔原理的四大“核心”原则
结论先行
以上统下
归类分组
逻辑递进
三、结构化思维的构建
1、中心思想TOPS原则
2、两种常用的逻辑关系
3、MECE原则的应用
4、四种常见的逻辑递进
5、有主题与无主题的构建方法
6、案例分析与练习
工作汇报案例分析与金字塔结构提炼
重新构建工作汇报大纲
重新生成结构化的工作汇报
四、思维导图的应用
1、认识思维导图
2、思维导图的价值与应用
3、绘制思维导图的四个原则
4、绘制思维导图的七个步骤
5、案例分析:经营工作总结的思维导图呈现
五、工作汇报的三种常用模型
1、总分总结构
结构模型举例
重要度区分
首因效应与近因效应
2、PDCA结构
PDCA工作循环学习
四个环节八个步骤的意义
PDCA在工作汇报中的应用
3、GROW模型
应用场景
四个环节的具体内容
案例分析:项目工作汇报
六、工作汇报的场景掌控
1、分析听众的五个经典问题
2、计划好时间事半功倍
3、有力的开场方法
4、PPT呈现误区与技巧
5、适当互动增加共识度

第四讲:时间管理
互动导入:生命时间轴
一、时间管理概述
1、时间管理的概述
2、时间成本与时间收益的认知
效率与效能
从企业经营看时间成本
时间与获利
时间与人生收益
3、走出时间管理的误区
正确地做事与做正确的事
不断解决与选择方案
保持做法与优化流程
完成任务与创造结果
降低成本与增加利润
二、时间管理的基本原理
1、时间与财富的类比
2、效益的公式
3、时间管理的三要素
效能(案例:海底捞的服务体验)
效率(视频:教授的瓶子)
勤奋(案例:山田本一的决胜智慧)
三、建立正确的时间观念
1、耗时因素分析(小组讨论)
外部因素分析
内部因素分析
小组分享、展示成果
2、浪费情况分析(小组讨论)
有形的浪费
无形的浪费
小组分享、展示成果
3、四代时间管理的导向
重要性导向(二八定律)
价值导向(不重辛劳重功劳)
目标导向(目标与计划)
结果导向(结果第一)
执行力导向(执行力>行动力)
四、四象限时间管理法
1、时间管理四象限分类
2、课堂练习:四类事件分类
3、四类事件的分析
A类突发事件发生的原因(案例:非典与新冠病毒的大爆发)
避免B类事件转化为A类事件(案例:人力资源经理的麻烦)
认清C类事件的本质(案例:忙活的小张很无奈)
学会对D类事件说“不”
4、案例:艾森豪威尔将军的时间管理
个人自检:使用时间管理法分类个人工作
4D管理原则
提高效率三问法
五、GTD时间管理法
1、GTD(Getting Things Done)时间管理
2、四个重要步骤
清空大脑
收集工作
分类处理
每周回顾
3、使用工具
番茄时钟
滴答清单
六、碎片化时间管理
1、碎片时间整合能力
2、多线程工作能力
3、提高快速决策能力
4、抵御干扰的能力
内部干扰应对策略
外部干扰应对策略
5、提升目标聚集能力

第五讲:情绪与压力管理
一、为什么需要管理情绪?
案例导入:儿童时期情绪教育的缺失
1、消极情绪破坏人的身体健康
思考:你知道你生气时身体的变化吗?
2、能够控制情绪是一个人成熟的标志
3、情绪的失控容易导致行为的冲动
4、情绪具有传染性、能量守恒
心理学效应:踢猫效应、墨菲定律、罗森塔尔效应、费斯汀格效应
5、中国人最需要管理情绪
案例:从中国传统文化看我们的情绪困扰
二、认识情绪
游戏:情绪感受体验
1、什么是情绪?
2、人的七种基本情绪
3、对情绪的认识误区
情绪是无法控制的
我们只要正面情绪
常把责任推给外界
没情绪等于没情感
4、情绪四方面的反应
主观感受
心理反应
表情动作
行为冲动
5、为什么会有不合理的情绪?
All or nothing
过于概括
灾难化思考
夸大或缩小
情绪化推理
妄下结论
三、如何管理情绪?
1、知彼先知己——察觉和识别自己的情绪
2、改变心情是治标——治标管理法
案例故事:爱巴爱生气
3、调整观念才治本——治本管理法
4、著名的ABC情绪理论
案例故事:秀才的三个梦
5、ABCDE思考模型
案例分析:路怒症是种病,不治后果很严重
四、管理者的压力
小组讨论:管理者的压力来自于哪些方面?
1、压力来源及根本原因
2、压力的两面性
案例:巨轮压力效应、感觉剥夺实验
3、讨论:如何将压力分类并应对
五、如何进行压力管理?
1、压力缓解
启用“解压阀”
学会辩证思维
积极解决问题
改变看法
2、能力提升
合理的工作计划能力
绩效管理的作用
学会有效授权
猴子管理法
用更高的目标激励
六、正念解压
1、何为正念?
2、正念练习的三要素
有意识地觉察
专注于当下
不主观评判
3、正念三要素的分别练习
4、正念冥想的三种方式
画面集中法
关注呼吸法
身体扫描法
5、课堂练习:正念冥想的基本练习

---------------------------------------第二章:人员管理----------------------------------------
第六讲:性格特质与识人
一、职业冰山理论
1、显性部分
2、隐性部分
3、基于冰山理论的ASK岗位能力模型
A:态度
S:技能
K:知识
二、岗位胜任力模型
1、什么是胜任力模型?
2、胜任力模型的应用价值
职务分析
人才选拔
激励机制
评估机制
培养机制
3、胜任素质(行为)词典的解释与应用
4、胜任力模型的构建方法
职系与序列的划分
素质要素的提炼
岗位素质要素评级
三、霍兰德职业兴趣测试
1、霍兰德职业兴趣测试价值分析
2、六种工作类型与特质要求
研究型
艺术型
社会型
企业型
常规型
现实型
3、霍兰德职业兴趣测试量表的使用
4、相邻、相隔、相对关系分析
5、课堂练习:职业兴趣自测
四、DISC性格特质
1、性格分析的前世今生
2、DISC性格四象限
外向与内向
理性与感性
性格动机
3、不同性格特质的优劣势分析
D型性格的优、劣势分析
I型性格的优、劣势分析
S型性格的优、劣势分析
C型性格的优、劣势分析
4、不同性格特质适合的做事风格
5、课堂练习:DISC性格自测与指导
五、BBSI行为面试法
1、什么是BBSI?
2、行为假设
3、行为预测
六、行为面试方法
1、STAR面试法操作
STAR内容(背景、任务、行为、结果)
STAR面试关键技巧
追问的技巧
2、无领导小组讨论法
优势与缺点
操作技巧
评价标准
3、情景演练:STAR面试法情景模拟与练习

第七讲:有效沟通
课前导入:折纸游戏的启发
一、有效沟通的内涵
1、沟通的定义与过程
2、沟通漏斗模型
3、发送者在沟通中常见的问题
听众错位
准备不充分
表达不当
缺乏信任基础
4、接收者在沟通中常见的问题
倾听不到位
主观臆断
选择性收听
缺少开放心态
5、有效沟通的四个特性
行为的目的性
过程的互动性
对象的多样性
语言的情绪性
6、沟通的三大要素
讲话内容
语音语调
情绪状态
二、乔哈里视窗
1、盲点象限:利用反馈
2、隐私象限:正面沟通
3、潜能象限:相信潜力
4、公开象限:不断放大
将隐私象限转化为公开象限
将盲点象限转化为公开象限
三、了解你的沟通对象
1、什么是性格特质?
性格特质的起源
性格特质对人行为的影响
性格特质的分类方式
2、活泼型性格特质
活泼型性格特点
与活泼型性格的人沟通技巧
3、完美型性格特质
完美型性格特点
与完美型性格的人沟通技巧
4、 力量型性格特质
力量型性格特点
与力量型性格的人沟通技巧
5、和平型性格特质
和平型性格特点
与和平型性格的人沟通技巧
6、案例分析:沟通“迷路”案例
四、掌握反馈技巧
1、正面反馈的三个层次
零级反馈:无动于衷
一级反馈:只赞美无理由
二级反馈:表扬并给予理由
2、二级反馈的关键技巧
发现亮点而不是挑毛病
肯定动机和行为,不是结果
真诚而又具体
3、BIC负面反馈
B(Behavior)事实
I(Impact)影响
C(Consequence)后果
4、负面反馈的四大流程
准备事实
谈话(设定情景、给予反馈、鼓励和倾听、商讨改变)
跟进计划
行动总结
5、批评的三种常用方法:以问代责法、先己后人法、汉堡式批评法
6、情景练习:
正面反馈:员工利用下班时间帮助客户出方案,赢得了客户的点赞。
负面反馈:下属连续两次项目洽谈会迟到,客户表达了不满。
五、职业化沟通的技巧
1、通过视频学沟通
如何与下属沟通(布置工作)
如何与平级沟通(部门配合)
如何与上级沟通(汇报工作)
2、职业化沟通的七项原则及要点
请示工作说方案
汇报工作说结果
总结工作说流程
布置工作说标准
关心下级问过程
交接工作讲道德
回忆工作谈感受
3、中层管理者沟通十大忌讳
切忌疯狂吹捧
死鱼脸无表情
过分暴露隐私
漫无边际的瞎聊
不停地卖关子
明显的表里不一
动作夸张过分
一沟通就教育
切忌质问的态度
不要失去耐心

第八讲:授权与激励
案例导入:萨拉授权了吗?
一、关于授权
1、什么权力?什么是授权?
2、为什么要授权?
从员工角度看
从管理者角度看
不授权有哪些弊端
3、为什么管理者不愿意授权?
4、有效授权的五个基本要素
开放、信任、支持、激励、反馈
二、科学授权的方式
1、授权的两大问题
简单放权
授而不放
2、有效授权的四种类型
充分授权
部分授权
弹性授权
辅导授权
3、权力使用的五个层次
4、讨论分享:哪些工作可以授权?哪些工作不可以授权?
三、科学授权的流程步骤
1、充分的准备——两个要素的调查与分析
2、清晰的定义任务
3、明确权限范围——一级权限、二级权限、三级权限
4、适度的控制与指导
5、检查与评估改进
四、授权风险的把控
案例分析:福清公司授权引发的难题
1、认真考察你的授权对象
2、完善的授权计划与授权书
3、授权“红线”要清晰
4、具备随时叫停的条件和能力
5、授权方要有充分的“兜底”准备
6、授权从小事开始,循序渐进
工具:《授权工作检查表》的使用
五、基于需求层次理论的激励
1、激励的目的与意义
2、为什么好环境、好福利、高工资仍然没动力?——动机与需求
3、双因素激励理论
保健因素
激励因素
3、马斯洛需求层次理论
4、传统员工与新生代员工的应用
六、激励策略的基本原则
1、从结果均等到机会均等——公平理论
2、激励要把握时机
3、激励要以小博大
4、物质奖励与精神奖励相结合
5、公平准确、奖罚分明
6、制造合理落差
7、期望理论
七、非物质激励手段的应用
1、胡萝卜文化
案例分析:毕马威的超额贡献奖
日常赞赏(经常、真诚、及时、多种形式)
工具:员工赞赏信息表——用心原则
卓越赞赏(VIP原则)
案例:《精英律师》律师事务所的照片墙
职业赞赏(成就、功勋、职业荣誉)
案例:《美丽心灵》中纳什的钢笔
事件庆典(记录、庆祝)
案例:公司的纪念手表
2、新生代员的激励奇招
别忘了干系人
创造新体验
帮助其实现梦想
只属于TA的牌子
投其所好
3、建立激励机制
积分机制
俱乐部制
持股计划
企业商学院

第九讲:为员工赋能
课前导入:培养人是直线经理人的第一要务
一、情境领导力
1、员工准备度分析
2、两种管理行为解释
工作行为
关系行为
3、四种领导方式与操作
命令式怎么做
指导式怎么做
参与式怎么做
授权式怎么做
二、责任心培养——猴子管理法则
案例导入:谁是谁的领导?
1、什么是“猴子”?
2、猴子管理法则三个核心
3、不让猴子跳在管理者身上的方法
三、发展型辅导VS改进型辅导
1、发展型辅导五步法
愿景启发
辅导计划
深入观察
问题反馈
改进成功
2、改进型辅导的GROWT模型
G聚焦目标
R明确现状
O行动方案
W强化意愿
T跟踪反馈
四、培养体系的建设
1、新员工培养体系
2、在职员工培养体系OJT
3、管理者培养体系
4、核心人才储备计划
5、培训体系的搭建
制度建设
课程开发
讲师(TTT)
四大运营步骤
五、常用的人才培养方式
1、企业内训
2、师徒制
3、轮岗
4、外派进修
5、以赛促学
6、AB岗储备
7、商学院
六、职业发展通道与学习地图
1、企业内部通用的双规制发展通道
2、如何设计企业内部的发展通道
3、学习地图解决的问题
案例:GE公司的学习地图
4、绘制学习地图的流程步骤

---------------------------------------第三章:工作管理----------------------------------------
第十讲: 目标与计划管理
一、目标管理的意义
1、什么是目标管理
2、目标管理与传统管理的对比
3、目标管理的意义
有了目标才有工作
追求效能而非效率
利用目标整合资源
目标就是存在意义
4、目标类型
时间维度:长、中、短期目标
空间维度:企业愿景、业务目标、客户目标、部门目标、个人目标
对象维度:任务型目标、解决问题型目标、例行型目标
5、目标管理的三个原则
目标导向性
以人为中心
结果为标准
二、目标制定SMART原则
1、目标的明确性
2、目标的可衡量性
3、目标的可实现性
4、目标的相关性
5、目标的时限性
6、课堂练习:目标SMART原则练习
7、如何让团队成员认可目标
三、目标的分解
1、为何要分解目标
2、目标分解的原则
自上而下分解
自下而上整合
总目标子目标方向一致
协调与平衡
多维度分解
3、目标分解的方法
梯度分解法(案例:生产企业产品合格率提升的目标分解)
剥洋葱法(案例:饮水机公司的销售目标分解)
接力赛跑法(案例:原材料供应商到货率提升的目标分解)
方针系统图法(案例:教育公司客户满意度目标分解)
课堂练习:目标分解演练
4、目标达成度分析
达成量
达成率
达成质量
期限遵守
四、计划制定的5W2H方法
1、计划的基本原则
2、5W2H法的关键因素
3、计划表的生成
4、计划管理工具的使用
甘特图
工作计划看板
五、计划执行PDCA
1、PDCA循环
2、PDCA各环节操作
3、PDCA的核心与改进
4、管理者推进计划的能力

第十一讲:绩效管理体系
一、绩效管理的基本原理
1、什么是绩效管理
2、绩效管理的战略地位
3、绩效管理体系的意义
4、为什么要做绩效管理
5、绩效管理与绩效考核的区别
6、绩效管理体系的设计原则
二、常见的五种绩效管理方法
1、MBO目标管理
目标的设定
适用层次和范围
优劣势分析
操作要点
2、KPI关键绩效指标
关键指标的提取
适用层次和范围
优劣势分析
操作要点
3、360度评价法
优劣势分析
适用范围
操作方法
4、BSC平衡计分卡
平衡计分卡四项指标
适用范围与操作要点
5、OKR敏捷绩效管理
OKR的核心理念
如何设定OKR
OKR的基本流程
三、绩效管理体系建立与评估
1、战略目标
目标设定的SMART原则
目标分解
综合绩效的比例矩阵
部门与个人绩效的分布关系
2、角色分工
被考评人
考评人
分管经理
人力资源部
薪酬绩效委员会
考核与平衡机制
3、管理流程PDCA
绩效目标和计划
绩效实施
检查与反馈
结果应用与改进
4、工具表格的应用
《目标与计划表》
《员工关键绩效管理卡》
《员工绩效反馈卡》
《工作改进计划表》
《绩效管理满意度调查表》
5、绩效反馈与沟通
绩效辅导的核心要点
6、结果运用
薪酬奖金
职位晋升
培训发展
人才选拔
改善流程
7、诊断提高与改进
四、绩效管理体系应用的误区
1、错把绩效管理当成是单一的考核
2、绩效管理要适应企业的发展阶段
3、不要盲目地使用和依赖考核工具
4、绩效管理体系是全员性持续运动
5、有了制度体系完全忽略放弃沟通
6、多维度应用结果才会有持续推行
五、强制分布与末位淘汰
1、强制分布
案例:GE的五类员工
强制分布的概念
活力曲线
强制分布的优缺点
强制分布的影响机制
强制分布的应用
2、末位淘汰
案例:韩国公务员的末位淘汰制度、海尔集团三工并存
末位淘汰的意义
压力与绩效的倒U型曲线
末位淘汰不等同于变相裁员
做好末位淘汰制的思路与方法

第十二讲:问题分析与解决
一、带领团队解决问题
1、做问题的终结者
2、群策群力的时代
3、营造宽松的解决问题氛围
4、在解决问题中培养人才
二、问题的发生与成长
1、什么是问题?什么是问题的成长?
2、现状导向与未来导向的几类问题
3、“冰山”模型解释问题的结构
4、传统的解决问题方法
案例分析:修复杰弗逊纪念大厦
三、问题的发掘
视频导入:转向舵
1、头脑风暴法(Brain-storming)
开放环境
操作要点
“纺锤”模型
2、团体列名法(Nominal Groups)
优势
操作要点
3、个别访谈法(Individual Interview)
优势与缺点分析
操作要点
四、分析问题的常用方法与工具
1、5WHY法
案例:丰田公司“五问”法
一个问题
三个层面
五连问
2、鱼骨刺图
三类鱼骨刺图
分析方法
案例分析:QC手法中的鱼骨刺分析法
3、六顶思考帽
六顶思考帽分析法
六个方面的作用
操作要点
五、解决问题七步法
1、案例导入
2、解决问题各阶段
问题挖掘阶段:找到真正的问题
问题分析阶段:分解重要议题
问题解决阶段:制定解决计划
问题评估阶段:汇总研究成果与汇报
3、案例分析:“配件库房零件摆放混乱”问题解决
4、解决问题关键思维
六、解决问题的新思维
1、问题里有“答案”
把问题说清楚
逆向思维
案例分析:如何为美军战机加强装甲
2、还有更好的办法
不要止步于第一个方法
还有什么?
案例分析:大胃王小林尊的取胜之道
3、失败的证据更有效
重视“否定证据”
学会“事前验尸“
案例分析:阿波罗13号——失败中的壮举

第十三讲:精细化管理
案例导入:麦当劳成功秘诀——从SOP到SOC
一、标准化与精细化
1、拆解服务流程
2、科技优化流程
3、制定较高标准
4、打造个性服务
5、落实制度规范
二、精细化管理的意义
1、什么是细节?
案例分析:上海地铁二号线与一号线的不同
2、精细化管理现象
对国家(案例:香港公务员桌上不放水杯)
对企业(案例:日本丰田董事会站着开)
对社会(案例:自行车酒驾怎么查)
对个人(案例:《清华毕业等于零》)
3、精细化管理的来源
科学管理之父泰勒
质量管理的戴明环
丰田精益生产方式
4、精细化管理的意义
蝴蝶效应
案例:千里之堤,溃于蚁穴
细节决定成败
案例:王永庆喝豆浆;“小气”的沃尔玛;六个螺丝的精准
差一点点差很远
案例:一个小数点儿酿成的惨剧
三、精细化管理的核心
1、精细化是一种理念、一种文化、一种思想
2、精细化是一种精益求精的追求
3、精细化的本质是用心
4、精细化管理的四个意识
细节意识
服务意识
规则意识
系统意识
案例:暖心的细节打动顾客
四、6S管理的意义
1、6S管理法说明书
2、6S的六大功效
最佳推销员
成本节约家
时间守护者
安全有保障
标准化推动
满意的现场
3、6S活动推行要点
推行组织建立
计划方案形成
启动誓师大会
宣传与教育
现场辅导
反馈改进
可视化管理
看板管理
考核评比
标准输出
五、6S管理内容与操作要务
1、整理
整理的定义
整理的目的
整理的哲学
整理的方法
必需品与非必需品的处理
2、整顿
使用频率
划线定位区域
单向动线管理
定置、定位、定量、定点
五五码放、过目知数
色彩区会、直观透明
拿取归还方便
目视化管理
3、清扫
目的
操作要点
4、清洁
目的
制度化
监督反馈
5、素养
素养的对象是人
外在是细节,内在是素养
习惯造就品质
6、安全
人身安全
产品安全
设备安全
财务安全
机密安全

----------------------------------------第四章:团队管理---------------------------------------
第十四讲:团队冲突管理
一、认知冲突
1、什么是冲突?
2、为什么会产生冲突?
观念
认知
情感
3、建设性冲突的表现与价值
4、破坏性冲突的表现与作用
案例分析:从议会的起源说起
二、中西方冲突管理风格
1、以和为贵的中国传统管理
治国平天下——以和为目的
不患寡而患不均,不患贫而患不安——重维持而轻发展
小不忍则乱大谋——隐忍文化
退而独善其身,退一步海阔天空——退避策略
2、以竞争为工具的西方管理
物竞天择、适者生存——丛林法则
个人英雄主义——积极主动的策略
工业革命、启蒙运动——以战胜“物”为目的
财富资本运作——以“利益”作为权衡
三、五种冲突管理风格
1、两个维度
2、五种风格特征及潜在风险(强制、回避、迁就、妥协、合作)
3、五种风格的应用条件
4、自测:冲突管理风格测评
四、化解冲突的十种方法
1、强调更高目标
2、减少差异化
3、充分的沟通与理解
4、保持信息的公开化
5、增加资源
6、多元化建设团队
7、发布权威
8、冲突缓冲机构
9、通过谈判
10、第三方介入
五、学会第三选择
1、史蒂芬·柯维与《第三选择》
2、突破二元思维
3、第三选择思维的路径
我看到自己
我看到你
我找到你
我和你协同
4、创造协同的步骤
询问
界定
创造
达成
情景演练:员工要求老板加薪,第三选择思维怎么谈?

第十五讲:提升团队执行力
一、执行力认知
案例导入:退伍军人如何买到别人买不到的花瓶
1、什么是执行力?
2、执行力为什么重要?
从个人层面理解执行力(案例:给加西亚的信)
从组织层面理解执行力(案例:海尔砸冰箱事件)
3、组织执行力低下的表现
自我诊断:组织的执行力水平如何?
4、中国人对执行力的认知偏差
不是不执行,是执行不到位!
对执行的偏差没有感觉,也不觉得重要!
个性上不追求完美!(“差不多”思想)
不愿全力以赴,只想尽力而为!
对“标准”不能也不想坚持!
二、影响执行力的三大因素
1、组织层面——执行环境
案例分析:感动服务背后的执行文化
缺少执行力文化
领导者缺乏表率
制度流程不到位
缺少监督和考核
做不到奖罚分明
2、个人层面——执行意愿
案例分析:林格曼的拉绳实验
激发内驱力
强化外驱力
3、技术层面——执行能力
案例分析:办公室老员工的抱怨
理解意图的能力
不断专研的能力
精益求精的能力
追求高效的能力
三、克服团队协作的五大障碍
1、团队协作的五大障碍
缺乏信任
惧怕冲突
欠缺承诺
逃避责任
无视结果
2、五大障碍具体表现
团队缺乏信任的表现
团队惧怕冲突的后果
团队成员欠缺承诺的表现
团队责任心缺失的结果
团队忽视结果的后果
3、克服团队协作的模型
信任与承认弱点有关
掌控好团队冲突轴
不断兑现承诺
共同责任与共同担当
团队要的是结果
4、小组活动:谁最了解我

四、提升组织执行力的途径
1、锡恩4R执行力系统
4R价值观之商业人格
4R价值观之结果导向
4R价值观之客户价值
4R价值观之执行至上
2、R1(Results)定义结果
定义结果就是定义客户
定义客户就是定义价值
定义价值就是定义画面
定义画面就是定义细节
3、R2(Responsibility)一对一责任
责任稀释定律
责任跳动定律
猴子管理法则
责任归于制度
4、R3(Review)检查与跟踪
为什么要检查?
谁来检查?
如何检查?
5、R4(reward)即时激励
利益+成就感
基于需求的激励方法
向游戏设计学激励
五、责任心决定执行力
1、缺乏责任意识“四宗罪“
推诿
抱怨
拖延
执行不力
2、学会问好问题
不好的问题暴露出个人责任意识
好的问题其实就是答案
3、解决问题的根本
不断提升团队个人责任意识
强化团队解决问题的执行力
六、提升个人执行力的方法
1、重视结果,勇于执行
2、绝不拖延,立即执行
3、时间管理,高效执行
4、注重细节,执行到位
5、坚持学习,强化执行


第十六讲:打造学习型团队
导入:猴子实验揭示的集体迷失
一、学习型团队的六大特征
1、基于问题——客户问题为什么迟迟得不到解决?
2、快速响应——组织环境是否敢于试错再纠正?
3、持续改进——虎头蛇尾的改进计划
4、团体学习——真正的学习是如何发生的?
5、知识管理——警惕推倒重来的陷阱
6、创新思维——创新的基础是开放的思维
二、团队学习的七大障碍
1、本位主义
2、归罪于外
3、缺乏主动
4、专注个别
5、温水煮青蛙
6、经验错觉
7、集体迷失
三、组织的第五项修炼
1、自我超越
2、心智模式
3、共同愿景
4、团体学习
5、系统思考
四、组织学习新范式
1、深度汇谈技术
深度汇谈的原理
深度汇谈的核心
关键操作
悬挂假设
视彼此为工作伙伴
反思与质询
虚拟演练
2、经验萃取——快速复制组织内部的最佳实践
经验萃取SCORE法
组织内部知识管理
案例分析:中国惠普公司的知识管理实践
3、业务复盘——模式在迭代中进化
方法论复盘——从经验中学习
价值观复盘——从失败中学习
裂变式的规模轮训
案例分析: GE克劳顿维尔学院的生存秘诀
五、创建学习型组织
案例导入:军队——最大的学习型组织
1、做好四项工作
学习观念的转变
学习氛围的营造
学习机制的建立
学习效果的应用
2、建立三大系统
共享系统
反馈系统
反思系统
3、人才素质要求
4、领导角色转变 

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