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1.CEO / COO / 副总裁 2.人力资源总监 3.企业发展部 / 企业战略规划部成员 4.企业预算 / 企业绩效专员 5.各部门经理
【培训收益】
1.掌握国际最新的流程绩效分解方法 2.掌握流程绩效的设计方法 3.掌握用绩效指标管理流程的方法 4.掌握利用流程监控、管理人员绩效的方法
第一部分：流程概念辨析
一、流程可以独善其身还是要互联互通？
1.许多流程有开始和结束，难道可以独自运行？
2.许多流程描述的是部门活动甚至是岗位活动，难道流程只是细节管理的工具？
3.流程管理的目的与价值何在？
二、没有测评就没有管理，流程应该如何测评？
1.质量管理的关键是“检测与测量”和“纠正与预防”，流程的检测与测量在哪里？
2.“郑人买履”与流程对标、流程审计有相似之处吗？
3.“鞋舒不舒服只有脚知道”与流程绩效化管理
4.流程绩效化实例讨论
三、流程管理是人管流程还是流程管人？
1.按部门来分解流程管理工作合适吗？
2.用制度手段管理流程有效吗？
行政发文来限定流程
用流程手册来规范流程
3.人管流程还是流程管人？
第二部分：流程管理核心要素理解
一、管理要为经营服务，流程要描述企业经营
1.如何理解：流程是企业的业务规律的描述？
2.如何理解：流程是企业的成事之道？
3.如何理解：流程是企业的办事标准？
4.如何理解：流程是企业的用人标准？
二、流程产出要实现客户价值
1.如何理解：流程的产出是实现客户价值的产品与服务？
2.如何理解：流程也是客户价值的内部传递途径？
3.流程要承担公司战略目标
4.如何理解：公司战略目标要靠流程承担？
5.如何理解：通过流程将目标分解到参与部门与岗位？
三、流程绩效化管理
1.如何掌握：流程绩效指标设计？
实操练习1：跨部门流程绩效指标设计
现场点评1：跨部门流程绩效指标设计要点与注意事项
2.如何理解：关键绩效指标的“关键”二字？
绩效指标库（PI）与关键绩效指标KPI的关系
实操练习2：设计跨部门流程KPI指标
3.如何掌握：流程绩效指标的岗位分解？
实操练习3：绘制跨部门流程泳道图
现场点评3：流程泳道图绘制要点与注意事项
实操练习4：学员本职工作流程绩效指标的岗位分解
现场点评4：流程绩效指标分解为岗位绩效指标的要点与注意事项
第四部分：总结与问题解答
一、成果总结
1.《流程绩效逻辑链》相关知识点与技能总结
2.《跨部门流程泳道图》相关知识点与技能总结
3.《流程绩效岗位分解表》相关知识点与技能总结
三、知识总结
1.系统科学观下的组织系统观
2.组织绩效的三层面与绩效九变量
3.实施基于流程的组织绩效提升的398闭环
四、答疑
美国PRITCHETT变革领导力与胜任力高级顾问/讲师
美国RBG流程改进与管理高级顾问/培训师
美国VENGEL优势影响力认证高级培训师
清华大学领导力培训项目流程改进与管理课程专家
中国政法大学MBA高级客座导师
王老师的职业经历，见证了过去二十五年国内、国外的发展历程，对产品管理，市场营销，大客户管理，变革管理，流程管理等领域均有丰富的经验。 他开拓了新的领导力和胜利力在变革管理中的应用。
教育背景：
武汉理工大学工学学士/硕士。1993年硕士毕业后，供职于中国软件与技术服务公司、Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等公司。
曾任职务 ：
1 . 1998年开始，在IBM担任技术工程师经理，从事IT企业系统开发，以及业务发展现场管理工作，为后续组织化系统领导力和胜利力提供了整体流程奠定了丰富的理论与实践经验。
2、2000年，加入戴尔公司（Dell），任中国区业务发展部经理，在任期间为公司业务收入的良性增长缔造了成熟的大客户维护渠道。大客户业务收入翻了四倍。
3、2004年，王先生加入甲骨文公司（Oracle.），任中国区华南区市场部总监，同时以其二十多年技术经理、市场部经理、业务发展经理、中国区总经理等丰富的市场和管理实践经验，加之从事IT企业系统开发、ERP实施、企业级IT系统营销、售前与售后技术服务、业务发展的现场与管理工作的丰富经验，以绩效为导向启动了变革领导力中国高管管理项目。
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