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一线主管、班组长、工段长、车间主任、技术主管、新任主管及希望参与管理工作的人员
【培训收益】
案例导入：李主管当时该怎么办？
第一章 正确认识现场冲突
1.1 冲突的概念：人们由于某种抵触而感知的差异
1.2 管理冲突的三种类型：功能两极 隶属分野 要素构成
1.3 冲突产生的原因
1.4 冲突的过程
1.5 如何正视冲突
第二章 化解现场冲突的技巧
2.1 我们是要竞赛还是要共赢？
2.2 化解现场冲突的原则：
2.3 如何达成统一
2.4 处理冲突的要点
2.5 化解现场冲突的技巧：回避 强制 支配 迁就 折中等
第三章 解决冲突的利器 – 沟通
3.2 沟通的定义
3.3 沟通的渠道
3.3 沟通在管理中的作用
3.4 沟通的管理效应：沟通位差效应、雷鲍夫法则
3.5 沟通的行为与比例：听、说、读、写
3.6 你会“倾听”吗？
3.7 在管理中如何成为一个好听众？
3.8 倾听的层次：积极聆听、择而听之、假装聆听、听而不闻
3.9 积极聆听益处和原则
3.10 一些良好和不良的聆听行为
3.11 案例演练：如果你这样聆听会发生什么？
3.12 如何有效的“说”
3.13 有效说的方法
3.14 有效“说”的四不原则：不补充、不怀疑、不打断、不纠
第四章 正确处理冲突的四大步骤
4.0 身为一线班组长碰到以下冲突该“怎么办？”
公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产
这个月生产任务重，需要员工配合加班
有两个部属在工作现场争吵起来
员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！
大部分员工对搞 5S 不理解
连续几个员工跑来请假！说“身体不舒服，要请假”
4.1 解决冲突的四阶段法
4.2 第一阶段：掌握事实
1.详查过去的资料
2.找出相关规则与惯例
3.找有关人员谈话
4.倾听当事人的理由与感受
应掌握全部事情经过
4.3第二阶段：思考措施
1.整理事实
2.分析事实间之间联系
3.根据事实，找出可能采取的措施
4.必须符合公司规定和方针
评估措施对目的、对当事人、对其他部署、对生产的影响切忌以偏概全地下决定
4.4第三阶段：实施措施
1.应该自己去做吗？
2.需要别人帮助吗？
3.该向上司报告吗？
4．执行时机恰当吗？
4.5 第四阶段：确认结果
1.什么时间确认？
2.确认多少次?
3.当事人的工作态度、其他部属的反应、产量品质是否变好？
每个阶段讲授结束后，都会有标准案例或者贵司实际案例的练习
4.6掌握问题的方法
问题的类型
预想型：政策、规章变动前，预测可能会发生的问题
感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的工作情绪。
挑战型：问题出现状况或是已有部属提出反应。
恶化型：已造成事故，要立刻面对、解决。
第五章 答疑与讨论
超过13年世界 500 强制造型企业之历练和8年的咨询行业项目经验，使他成为一位不可多得的生产管理专家，他曾在企业中多次承担各类生产管理体系的设计和推行工作，曾成功推行过5S、TPS、TPM、TWI、优秀班组建设等多种现场管理项目，对推行各种现场管理措施有着丰富的经验。除此之外，他还亲自为各类制造型企业进行生产管理方面的咨询和培训，尤其擅长以精益生产为主的项目推进工作，曾经为浙江某民营企业，对现场重新布局和改善后，当年就为该企业节约成本500万以上, 2020 年为江苏某民营企业，对运营系统优化后，当年就为该企业多创造收益 1000 万以上。
在咨询方面他善于运用各种辅导手法的专业顾问，他能够有效地针对企业的不同现状，结合企业实际情况量身定制出最适合的解决方案，方式突出实用性，方法讲求时效性，其丰富的现场管理改善实战经验，造就了他专注解决高难度问题的优秀品质
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