关键人才培养与激励

【培训对象】
企业中高层

【培训收益】
1. 帮助学员成为一名教导型管理者，掌握有效的带人技巧——通过系统学习，提升学员的辅导能力，从而实现团队成员不依赖上级，可以自主解决问题。 2. 课程除了让学员掌握辅导的方法，还告诉大家如何引导和启发下属，让团队能够举一反三，深度思考。 3. 让学员明白“工作成效=能力*动机激发”，需要掌握有效激励的思路和方法，从而实现团队的高绩效及构建团队凝聚力的目的。 4. 无论是辅导下属还是激励团队，课程涉及的思路和方法均能让参训人员结合实际情况，融会贯通，实现即学即用的目的。

² 课程说明：

一个干劲不足，能力欠缺的团队是不可能打胜仗的，不可能取得高绩效的。因此，对关键人才的培养与激励是管理者重要的职能，也是管理者需要提升的能力所在——直接关系到团队的成长和工作成果。本课程围绕关键人才的能力和干劲问题，从系统分析，思维引导，工具应用这三个维度展开，系统训练学员，成为一名会培养会激励的优秀领导者。

 

² 课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练

² 培训特色：

1. 全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；

2. 重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法；

3. 轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；

4. 注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；

5. 教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。

² 授课风格：

1. 富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。

2. 突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。

² 课程大纲：

第1章 领导思维：成为一名赋能领导者

1. 要成为领导者，不只是管理者；

2. 领导者的本质——吸引粉丝；

3. 领导与管理有哪些本质区别？

4. 互联网时代领导者的四个基本行为？

5. 领导力的实质就是影响力；

1. 扩大影响圈，缩小关注圈；

2. 制造注意力，影响其决策。

6. 领导者如何提升自身的影响力。

3. 专家法则：我行！

4. 担当法则：我来！

5. 成果法则：我赢！

6. 守信法则：我承诺！

7. 如何成为教导型的领导者？

7. 告诉他该做什么（职责）；

8. 告诉他做好的标准是什么（标准）；

9. 训练他如何做好（培训）；

10. 让他去做（授权）；

11. 反复修正，直到你可以离场（检讨）；

12. 去做更应该做的事（开拓）；

13. 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！

14. 视频赏析：刘经理如何辅导激进式下属？

第2章 情境领导：领导的4个维度与实践

î 情境领导的四种方式

1. D1热心的初始者→S1指挥；

2. D2梦醒的工作者→S2教练；

3. D3勉强的执行者→S3支持；

4. D4熟练的贡献者→S4授权。

5. 案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？”

6. 案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？

7. 视频赏析：罗荣桓如何辅导问题下属？

î 教练式：如何有效教导下属？

1. “守破离”：一流人才的培育法则；

2. 以赋代教：重点不是教，而是学；

Ø 促动，让他产生顿悟；

Ø 如何促动：六句口诀。

3. 教练的第一技能：深度聆听

Ø 第四级聆听；

Ø 3R聆听模式。

4. 教练的第二技能：高能提问

Ø 赋能式问话的技巧；

Ø 精准提问的七个“抽屉”；

Ø 直逼本质的五个“WHY”。

5. 教练的第三技能：群策群力

Ø 需要追求意见一致吗？

Ø 两个群策群力的方法；

Ø 如何让会议碰出火花？

î 授权式：如何有效授权？

1. 剖析七个不授权的原因——为什么领导总是很忙、很累？

2. 弄清楚授权的事项——哪些工作要授权、哪些工作不能授权？

3. 授权六字诀——抓大、放小、管细？

4. 授权七字法——选、讲、给、看、防、查、评。

5. 猴子管理法——让下属能干，让领导轻松。

6. 视频赏析：《乔家大院》引导与激励新晋下属。

第3章 培养机制：如何让人才进化

1. 人才复制四步曲；

7. 员工导师制；

8. 岗位流动制；

9. 培训快餐制；

10. 干部储备制。

2. 鲶鱼效应：迫使人才进化

11. 替死鬼制；

12. GE活力曲线；

13. 招聘“鲶鱼”；

14. 红蓝军制。

第4章 激活团队：激励是领导者的核心能力

1. 思考：你是否认为下属工作不得力就是能力不行素质不好？

2. 画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？

——画饼理论：“饼太大了，我消化不了”。

3. 设置奖项，员工不心动，怎么办？

——期望理论：激励水平=可能性X关联性X渴望度；

4. 给予奖励，认为应得的，怎么办？

——双因素理论：巧妙处理“应得”和“太好”；

5. 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？

——需求层次论：对症下药、量体裁衣；

6. 公平理论：不是多与少，而是公平性；

7. XY理论：左手激励，右手压力。

8. 问题思考与讨论：

Ø 关注优秀员工，还是落后员工？

Ø 员工发牢骚对不对？

Ø 先批评还是先表扬？ 

9. 4种心理效应

10. 看电影学激励。

第5章 全面激励：如何让团队自动自发

î 激励少花钱的激励策略

1. 鼓掌激励法：到底鼓多少下？

2. 演讲激励法：视频赏析：芈月和华尔街之王；

3. 赞赏激励法：明确到某个点，高声“广播”，真诚并恰如其分；

4. 反馈激励法：工作最大的动力源自对结果的反馈；

5. 感情激励法：经营心灵，套牢热情；

6. 荣誉激励法：承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名；

7. 参与激励法：让员工有参与感；

8. 负面激励法：“以罚代教”。

î 企业实用的激励机制

1. 目标激励法：工作目标指引；

2. 培训激励法：给优秀员工培训机会；

3. 晋升激励法：晋升可造之材；相马更赛马，有为就有“位”。

4. PK激励法：游戏互动，体验感悟；

5. 危机激励法：制造有挑战性的环境；淘汰不思进取者；给员工“良性压力”；

6. 绩效激励法：360度评估；

7. 视频赏析：周莹如何激励团队。

î 奖金激励机制的实践

1. 如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？

2. 销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办？

3. 公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办？

4. 公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？

5. 花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办？

6. 奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁；

7. 二八激励法：让榜样的力量驱动团队的潜力；

8. 共同体机制：命运共同体、事业共同体和利益共同体。

• 关键人才的保留与激励

   

  课程大纲：第1单元 关键人才管理的概述1.企业的核心竞争力不是人才，而是人才的管理能力；2.谁是关键人才？关键人才评定标准；3.和关键人才建立联盟关系；Ø彼此承诺、共同成就案例：奈飞公司的人才联盟4.如何识别关键人才？Ø人才甑选计划：结果法和行动法Ø人才盘点计划：态度、能力..

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• 利出一孔的绩效升级与激励机制

   

  一、从战略到组织绩效6.华为的战略:五层金字塔战略7.战略对人力资源管理的挑战：如何将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体？8.经营压力传递给哪些绩效主体？（组织、流程、岗位/角色）9.企业渡向成功的彼岸靠什么？10.经营要素承载价值主张：你所在企业的经营要素有哪些？11.典型主体的独特价值：四个单元12...

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• 有效授权与激励

   

  应对不确定性的关键1、 用自己的确定应对未来的不确定。2、 谁是管理者？何谓管理？3、 何谓领导？管理者与领导者的区别。4、 工业时代的管理付出了惨重代价。5、 互联网时代的管理特征。6、 组织结构从“金字塔”走向“扁平化”。7、 管理转变的4个基本面。第一..

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• 有效授权与激励

   

   主讲：蒋小华 课程时长：2天 课程大纲：开篇：应对不确定性的关键1. 用自己的确定应对未来的不确定。2. 谁是管理者？何谓管理？3. 何谓领导？管理者与领导者的区别。4. 工业时代的管理付出了惨重代价。5. 互联网时代的管理特征。6. 组织结构从&ldquo..

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• 高绩效团队与激励

   

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