导读：企业创新的重心与着力点为谋求某一创新点上先于竞争对手，通过创“第一”实现对竞争对手的超越。要知道，客户的注意力永远都在“第一”身上，就具有了先声夺人之势，并以先入为主快速实现占位，进入客户的心智。因此，企业创新可参考以下四个策略：

做新的客户细分市场的第一

营销大师阿尔·里斯、杰克·特劳特在合着《22条商规》中，提出了着名的细分法则：一段时间后，一个产品类别将会进一步细分，并形成两个或者更多的产品类别。诸如IBM公司是第一家进入计算机领域的公司，但后来DEC公司的进入却开创了小型计算机这一新类别。

可见，市场细分可以为后进入者带来新的市场机会。

虽然市场虽然不能无限细分，但是却可以深度细分，选择更为明确的目标市场，并进行更为精准的市场定位，或者换个角度细分，打破原有的市场细分标准。虽然竞争对手可能某个品类或某个细分市场上占据统治地位，但是企业却可以采取差异于竞争对手的全新的细分标准，来进行市场细分，细分的结果是自己为这个细分市场的第一个进入者。诸如，饮料以前都是按营养成分、产品功能等要素细分，后来又出现了以性别为标准的细分，使饮料分了男女。

 做客户需求未被满足市场的第一

在一个行业中，往往有很多市场机会没有被发掘出来，有很多市场需求没有被满足。这种需求的潜在客户往往在购买或使用替代品，或者颇为勉强地购买或使用市面上已经有的产品或服务。一旦有迎合其需求的产品或服务出现，他们会立即“抛弃”原有的产品或服务。在此，就要涉及到一个问题，如何发现潜在的市场机会并针对市场机会去创新。

 再如，人们在选用电热水器时，最关心的是安全问题。但是，市场很多热水器虽然在竭力宣传安全，但并没有解决消费者对电热水器安全的顾虑。可见，消费者对安全的需求并没有得到满足。在这种情况下，海尔海尔成功推出防电墙专利技术，推出了防电墙电热水器，并取得了成功。截止2006年8月份，海尔电热水器销量份额占到了33.64%，稳居行业第一，已经超过了二三名市场份额的总和。

做受客户欢迎的第一替代品

我们知道，中国市场上先出现的燃气热水器，然后是电热水器，再次是太阳能热水器。虽然三者在功能上具有一定的替代作用，但是每个品类都有各自的领先品牌，分别为万家乐燃气热水器、海尔电热水器、皇明太阳能热水器。所以，如果企业在某个领域里掌握了一定技术，就可以试图去开辟一个新品类，用其去替代市场上已有品类。实际上，这是企业作为进攻战略的重要选择——促进替代。

商学大师迈克尔·波特认为，企业可以通过提高产品性价比、降低买方的转换成本、提高买方的购买欲望等战略活动来引发或加速替代。无疑，这为企业打败竞争对手提供了强大的理论支持。 

而品类内替代则属于同一品类，我们以电热水器为例，电热水器总体上可以分为三类：即热式热水器、贮水式热水器和封闭式热水器。无疑，这三种产品可以相互替代，并且在各自的小领域内也都出现了出色的领先品牌。实际上，这都是创新。但是，创新依旧无止境，阿里斯顿推出了ＢＯＯＳＴＥＲ系列电热水器，采用普通加热和快速加热两种模式，实现了贮水式与即热式双效合一的电热水器。

第一个抓住客户需求的变化

我们知道，创新往往是两种力量驱动：一是技术发展驱动，另一个是客户需求驱动。对于客户需求驱动，创新有两个角度：其一，率先发现潜在需求；其二，率先发现正在变化的需求。客户是永远都不会知足的，所以第一个抓住客户需求的变化，就可以为企业带来成功机会。实际上，客户无时无刻地在以他们的“善变”考验企业的持续创新能力。很多企业失败就是因为没有及时发现并率先抓住客户需求的变化而失败了。

实际上，获取客户变化的最好办法就是收集客户的抱怨。客户抱怨，可以给企业带来利益与机会：第一个方面是获得来自客户的信息，并为企业无偿地奉献了来自第一线的“研究结果”；第二个方面是企业可以获得更多改进与提升机会，很多客户会提供直接而实用的建议。通常来说，客户抱怨往往是产品或服务缺陷所在，而这个缺陷很可能是客户在接受服务过程中首先发现的，客户的抱怨无疑是给企业一个“改过”的信号。另外，我们曾经强调过，客户需求具有“动态性”，企业要为客户提供一种动态性的产品；第三个方面是给企业提供了一个借机提升声誉与形象的机会。真正快速、高效解决客户的抱怨，往往会换来客户的褒奖，甚至还会换来客户的口碑。