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中流砥柱—中基层管理者能力提升训练

中流砥柱—中基层管理者能力提升训练

课程编号：63304

课程价格：￥20000/天

课程时长：2 天

课程人气：10

行业类别：不限行业     

专业类别：中层管理 

授课讲师：粟长风

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
公司中基层管理者

【培训收益】
1.明确自身在组织的定位和四重管理角色，掌握管理者该有的职业态度。 2.掌握绩效面谈的流程和方法，学习运用教练技术来引导和解决员工问题。 3.掌握培养下属的教练步骤，激励下属，赋能团队。 4.掌握高情商职场沟通术，保持团队内部，跨部门的高效协作。 5.学习掌握高效订立目标，带领下属做计划拿结果的管理流程。 6.学习掌握授权能力，让管理更加轻松。

 D1D2主要内容：
一、如何认识中基层管理者角色定位？
1.1 三位中基层管理者的困扰
自己做项目很顺利，为什么带队做项目却一团糟
为什么我要求的指标下属总是达不到
我已经做好了日常工作，为什么团队效率总是上不去
1.2 中基层管理者的4个角色认知
承上启下
事前事后
一剑洞穿
不偏不倚
有始有终
1.3 中基层管理者4大角色定位
战略执行者：做放大镜不做大气层
监督检查者：当司机不当乘客
团队打造者：当教官不当保姆
团队激励者：当啦啦队不当发布会
1.4 从基层到中层的角色转变
角色与职能的转变
想法与能力的转变
工作内容的转变
二、中基层管理者的责任担当
2.1 百分百责任心态
从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则
独立人格： 靠原则做事，拿结果交换
优秀人才的共同特点：百分百责任
2.2 中基层员工责任担当的四个意识
全局思考意识
学习进取意识
积极主动意识
内向反思意识
2.3 责任担当的具体表现
责任来自角色
管理责任之一 表率垂范
管理责任之二 为结果负责
管理责任之三 组织意识
2.4 责任担当的核心是结果
区分任务与结果
结果的语言与思维训练
九段结果逻辑体系
练习：岗位9段思维设计
2.5 做结果的3大思维
外包思维
重点思维
客户思维
三、不同视角管理者角色认知变化与价值观塑造
3.1 作为下级管理者的自我认知
职务代理人+坚定执行者
中基层管理者常见认知错误
职务代理人的两大核心工作
3.2 作为同事管理者的自我认知
角色定位：把同事当成内部客户
内部客户的工作核心
同事管理者两大核心技能
3.3 作为上级管理者的自我认知
角色定位：从管理走向领导
领导力发展的5个维度
提升情境领导力，兼容不同类型下属
3.4 自我设计与塑造
发现职业兴趣
洞察性格类型
探索职业技能
明确职业价值观
3.5 NLP思维——订制高影响力人设
NLP思维逻辑层次
关于6层次思维逻辑的讨论
如何运用NLP思维逻辑结构
“国窖”训练法
IRP心理技术运用
四、SMART目标制定与分解
4.1 目标是前进的导航仪
企业要坚持目标先行原则
团队目标来源于企业目标的分解
员工要先有目标后有工作
4.2 用SMART原则确保目标的有效性
不要把目的当目标
让目标可衡量、可评价
让目标有难度而又切实可行
目标要与工作行为直接相关
明确时间才能不拖延
4.3 制定目标的四个维度与四个矛盾
财务目标：长期与短期的矛盾
客户目标：变化与稳定的矛盾
内部运营目标：效率与风险的矛盾
学习成长目标：投入与收益的矛盾
4.4 如何解决目标的“三不”问题（不清晰、不理解、不接受）
目标分解的价值
目标的制定与分解要开好两个会
4.5 目标分解的“123”原则
目标分解的“阶梯法”
如何让员工接受挑战性目标
五、时间管理与计划制定
5.1 时间管理的本质；不是时间而是事件
5.2 时间管理的误区
缺乏计划：猪八戒踩西瓜皮
没有重点：一把抓一把乱
不会说“不”：来者不拒，麻烦自来
事必躬亲：天下第一，唯忙是从
善始未善终：人还在，事没了
5.3 计划的四大作用是目标落地的保障
计划的“蓝图”作用
计划的预判作用
计划的提示与聚焦作用
计划的一对一责任
5.4 制定计划的时间管理工具
5.5 计划管理要用好“5W2H“
学员讨论：自己的一个目标，用5W2H法则，看看能不能玩得转
共建共创：设计实用的计划管理模板
六、项目管理与执行策略
6.1 项目管理的PDCA循环
P——计划
D——执行
C——检查
A——改进
6.2 科学制定计划的五个步骤
制定符合SMART原则的目标
收集支持目标达成的各项资源
分析完成目标的价值链
拟定具体方案
检查方案的有效性
6.3 从目标到行为OGSM
计划的意义
目标与计划的关系
计划制定训练
6.4 项目管理的5R系统：从指令到结果的保障
R1：结果定义，凡事必有结果；
R2:一对一责任，有结果必须落实到我
R3：过程检查，对我不相信就必须检查
R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚
R5:改进复制，有奖罚必有复制改进
6.5 周报周计划系统
讲解计划执行的意义
训练制定工作计划
点评
质询会系统——保证计划的高质量
D3D4主要内容：
七、职业化核心技能--高效沟通
7.1 解构“沟通”与“关系”
长城——设城关以便往来所系
灵渠——开沟渠以使两水相通
7.2 明确沟通的四个基本原则
目标原则：以通为准，沟是手段，拒绝形式
换位原则：换位思考，同理对待，告别误解
准备原则：充分准备，积极应对，万无一失
结果原则：结果导向，跟进反馈，保障结果
7.3 培养倾听能力
倾听的注意事项
倾听的3个层次
3F（fact、feel、focus）倾听
案例：如何面对工作的事实、亲人的情绪，员工的抱怨？
7.4 实战：搞定你觉得搞不定的人
案例：招兵与招特种兵；
演练：试着搞定富婆和大款；
分享：一个难搞的客户；
八、工作汇报与向上管理
8.1 向上管理的基础：正确认识上下级关系
讨论：为什么经常出现上司的态度总是不温不火，即使学员觉得足够忠诚努力仍然不能获得领导信任？
汇报本身就是工作，是工作职责的一部分
8.2 如何建立和谐的上下级关系
常见的工作误区
上司对下属的汇报现状的3大烦恼
如何做正确的向上沟通
8.3 接受指示与有效工作汇报
接受指示——认真接受指示是做好工作的根本，获得认可的基础
接受指示的基本功——五步法
接受指示没到位的原因分析
汇报工作的常用工具
8.4 向上汇报案例分析与实践
九、跨部门沟通与协调
9.1跨部门常见6类问题
看谁都是闲人：本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？
模糊地带没人管：部门权限之间交叉地带的事，无人管。
不是老板派的事不愿做：多一事不如少一事，做也是能拖就拖，敷衍了事，诸多借口
实在不行有选择的做：表面理解与认同，实际不认同，成了抢功，败了推责任。
争吵推卸责任：在与其他部门产生冲突时，常常认为是其他部门的错。相互推卸责任，一路争吵到总经理室。
个人偏见：部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见。
9.2 跨部门问题的深层次障碍
跨部门的沟通障碍之”认知障碍”
跨部门的沟通障碍之”缺乏沟通技能”
跨部门的沟通障碍之”机制障碍”
9.3 跨部门沟通三步走
统一认知
提升技能
完善机制
9.4 跨部门沟通四类场景模拟
我向你提出需求，你同意了
我向你提出需求，你拒绝了
你向我提出需求，我拒绝了
你向我提出需求，我同意了
十、高效能团队激励法则
10.1 激励能力：给员工装上发动机
需要激励的信号：员工们怎么啦
激励的BEST策略
激励中常见的错误
关注下属的工作动力
激励的循环图
金钱是重要的激励因素吗
不同层级领导者的需求排序
10.2 激励的心理学原理：刺激—需求—行动
激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论
激励中的常见误区
不同层次员工的不同需求
案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务
10.3 五种有效的激励方式
精神激励
情感激励
成长激励
机会激励
物质激励
十一、管理者能力进阶：分工授权
11.1 四种下属
能力强
态度好
能力态度都厉害
能力态度都差劲
11.2 分工的原则
依据事情的发展阶段
依据员工的能力阶段
依据事情的发展趋势
依据员工的意愿程度
11.3 分工授权的三要素
下属意愿
授权态度
下属能力
11.4 授权能力：放手又放心的艺术
你是称职船长还是超级水手？
你为什么不授权？——如何破解进退两难的尴尬
授权的五大注意事项
影响授权的权变因素
授权五个层次
授权中的步骤和控制技巧
授权的艺术：学会放风筝
十二、冲突解决与团队协作
12.1如何协调工作中的矛盾与冲突
冲突的三种原因
冲突处理的五种方式
处理冲突的沟通流程：
12.2 非暴力沟通运用
情景演练：不同场景下的暴力与非暴力沟通
暴力沟通的四个来源
非暴力沟通公式
课堂练习：四种暴力沟通转化训练
12.3 人格系统洞察，提升人格张力
共情能力是人格兼容的基础
共情能力不是天赋，是经验
八次实战演练：提高你的共情能力
十三、员工发展与辅导技巧
13.1 教练能力：锻造精英下属；
讨论：门店更需要家族文化还是球队文化
培育下属是管理者的责任
什么是教练技术
培育下属的要点
13.2 辅导的引导技术：引导出答案
提问的力量
3种提问技术
能问的不再说
四问帮下属成长
13.3 辅导的OJT技术
讲
演
练
评
13.4 辅导的gorw模型
目标
现状
方案
意愿
结合工作的训练与点评
D5D6主要内容：
十四、绩效评估与反馈
14.1 绩效管理四步骤
步骤一：目标设定
步骤二：目标分解
步骤三：目标追踪
步骤四：结果评估
14.2如何做一场到位的绩效面谈？
对绩效面谈形成统一认知
三步拿下绩效面谈
如何高效实施绩效面谈？
绩效面谈中上司遇到的实战问题怎么办？
十五、建立积极的团队文化
15.1 情绪的作用机制
观众互动：趋利避害的草履虫
观众互动：三脑理论
案例分析：东北老铁与广西老弟
15.2 情绪密码解读
案例解析：一听别人说话大声我就烦躁。
职场常见三大“消极”情绪的识别与处理
15.3 应对情绪的三个步骤
认识情绪种类
分辨情绪起因
思考应对策略
15.4 职场压力来自于哪里？
案例：复杂工作导致员工失去对时间的掌控感，计划被打乱，感到很无助
你的压力源自哪里？
形成压力的三个不合理信念
应对压力事件的 ABCDE 模型
工具与表单
15.5 压力转化动力
积极心态的培养
社交支持的构建
压力转化的行动计划
十六、企业文化传承与践行
16.1. 企业文化的理念和三个层次
层次1：物质层
层次2：外显价值观
层次3：潜在基本假设
讲解：使命、愿景、价值观的定义
工具：企业文化的沙因睡莲模型
16.2.员工理解企业文化的视角
员工理解的六个角度
团队文化的四个层次
16.3 如何将文化真正落地？
企业文化的认知系统：让文化理念广为人知
企业文化的认同系统：让企业理念变成员工信念
企业文化的践行系统：从文化认同转化为知行合一
练习：共创行动方案
十七、创新方法论与工具
17.1 确保团队能群策群力而非一言堂
创新能力的根基
运用群策群力核心方法论
17.2 创新4法的讲解与应用
方法一：逆转诱因法
方法二：随机诱因法
方法三：要素加减法
方法四：平行思维法
总结创新4法的适用情境与利弊
17.3 鼓励团队合作和交流
促进跨部门合作
定期组织团队活动
17.4 创新思维的持续激发
提供持续学习的机会
鼓励尝试和失败的文化
十八、流程优化与持续改进
18.1 行动学习六要素
悬而未决的难题
互助学习的小组
催化师的引导
质疑与反思的过程
行动中验证和巩固成果
知识、行为和心智模式的根本转变
18.2 运用行动学习法优化流程
行动学习的角色
行动学习的信念假设
行动学习工具
行动学习的7要素
行动学习的8大步骤
18.3 持续改进的关键——复盘
复盘的构成
复盘反思模型结构化招式拆解
复盘反思的应用落地场景
十九、问题解决与决策制定
19.1 问题定义与分析阶段
明晰问题
发展全局思维能力
精确识别问题
不同问题类型的不同解题思路
19.2 问题分析与拆解阶段
收集信息
解构问题的理论模型
聚焦要因，共识价值
19.3 团队集智与共创阶段
解决问题、团队共创—群智涌现
团队共创六步法操作
19.4 行动计划阶段
落地方案、自我完善—行动计划
终极路演—城镇汇报
行动学习反思：投入承诺+有诺必践
19.5 行动学习常用10大工具讲解
19.6 行动学习互动研讨步骤与方法
围绕目标 描绘愿景
现场演练：以小组为单位画出项目完成后的情景

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