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咨询式绩效管理

咨询式绩效管理

课程编号：868

课程价格：￥15000/天

课程时长：3 天

课程人气：3977

行业类别：不限行业     

专业类别：绩效管理 

授课讲师：甘建荣

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
企业中高层管理人员、基层主管人员、人力资源部门相关人员

【培训收益】
1、明确您公司的经营定位，构建公司的经营模型＜br /＞2、掌握绩效考核的方法，指导学员确立绩效考核的设计思路＜br /＞3、了解绩效考核的方法，避免进入绩效考核的误区＜br /＞4、学会绩效面谈和绩效改进，建立企业的改进指标库＜br /＞

咨询式绩效管理课程大纲 <br />
【培训导言】 绩效管理一直是企业老大难的问题，要么套用各种管理工具，弄出一大对表格打分，把绩效管理做成一场“运动”；要么蜻蜓点水，每个岗位设置一两个指标，不痛不痒；要么隔鞋瘙痒全部考核行为和态度；要么断章取义，为了绩效管理而绩效管理，与企业的经营脱节。绩效管理到底要怎么做？如何让老板满意、员工满意、客户满意？ <br />
【课程特色】 

一、 案例是你自己的，指标是你自己的 <br />
二、 掌握绩效管理的方法和如何考核的办法 <br />
三、 所有的课程都符合你公司的实际 <br />
四、 自己绩效自己建 <br />
【课程思路】 

咨询式绩效管理，根据甘老师6年的70多个咨询项目经验专门打造出来的课程。这堂课主要以辅导操作的方式进行。通过梳理企业的经营思路，明确管理结构模型。根据经营与管理定位设计企业内部绩效管理体系。用第三方咨询的方法进行管理诊断和绩效分析，进行绩效结构设计，整合各项管理工具与绩效工具，优化出适合企业实际状况的绩效方法，导入企业绩效管理。同时学会绩效实施推行，把绩效管理贯彻到企业的各个层次，并且长期保持。 <br />
【培训技巧】 

1、主题讲授； <br />
2、案例研讨； <br />
3、角色扮演； <br />
4、实操练习； <br />
5、现场案例互动，解决实际问题； <br />
6、互动演练等有机结合。 <br />
【学员收获】 

1、明确您公司的经营定位，构建公司的经营模型 <br />
2、掌握绩效考核的方法，指导学员确立绩效考核的设计思路 <br />
3、了解绩效考核的方法，避免进入绩效考核的误区 <br />
4、学会绩效面谈和绩效改进，建立企业的改进指标库 <br />
【课程大纲】 

序言：我们为谁做绩效？ <br />
第一讲：咨询式绩效管理——解读绩效的核心秘密 <br />
转变思维进入“忘我”状态 <br />
抬高眼界分析经营状况 <br />
以战略思维去设计 <br />
深入基层熟悉员工的工作特征 <br />
营造沟通氛围了解中层干部的心态 <br />
思考：矛盾的对立与统一 <br />
思考：你系统的了解过某一种管理吗？ <br />
第二讲：绩效管理的价值 <br />
一、 “管理“之定义 <br />
二、 绩效管理者的多重角色 <br />
三、 管理者本身可以改进的领域 <br />
四、 管理者可以影响的部门的可改进领域 <br />
五、 管理者可以影响的员工的可改进领域 <br />
六、 有管理而没有绩效的原因分析 <br />
案例分析： <br />
不同管理者走入绩效管理的相同误区 <br />
第三讲：绩效管理与流程管理 <br />
一、 绩效管理流程 二、管理辅导的步骤 <br />
三、何时需要辅导？ 四、辅导时工作任务 <br />
五、提供反馈 六、正面反馈 <br />
七、反馈中的问题 八、纠正问题员工错误的步骤 <br />
案例分析：不同企业不同部门的绩效管理流程管理办法 <br />
第四讲：岗位管理与绩效考核 <br />
一、 如何进行岗位分析和岗位评估 <br />
二、 一定要做岗位素质模型吗？ <br />
三、 岗位说明书设计的4个致命环节 <br />
互动：岗位职责是一成不变的吗？ <br />
四、 衡量岗位职责的标准是什么？ <br />
五、 根据职责与职能标准和要求提取考核因素 <br />
案例分析： <br />
1、某大型重工业国企的岗位说明书的设计 <br />
2、某电子厂的岗位说明书的设计 <br />
第五讲：激励薪酬的设计与绩效管理 <br />
一、 构建企业的管理机制和经营机制 <br />
二、 围绕激励、控制、授权、约束机制设计具有激励效应的薪酬体系 <br />
三、 绩效管理与薪酬之间的关系 <br />
四、 根据企业内不同层次的薪酬按比率进行绩效考核 <br />
五、 绩效考核与薪酬挂钩的对应关系 <br />
案例分析：某五金加工企业的薪酬体系设计 <br />
第六讲：绩效管理沟通技巧 <br />
一、 沟通部门的工作重点 二、与员工达成一致 <br />
三、沟通前的准备 四、准备指南 <br />
五、会谈的五项基本原则 六、沟通的过程 <br />
七、有效沟通的原则 八、会谈的技能 <br />
九、沟通过程体语忌讳 十、言词对沟通的影响 <br />
案例分析：没有沟通就没有绩效！ <br />
擅用沟通技巧达成卓越绩效！ <br />
第七讲：如何进行绩效诊断 <br />
一、管理流程诊断 二、岗位设置诊断 <br />
三、工作流程分析 四、薪酬结构与福利分析 <br />
五、绩效导入效果预测 <br />
案例分析: 各类企业绩效诊断方法与技巧 <br />
提问: 绩效管理是管理层的工作？绩效考核不需要考核基层员工？只有管理规范的企业才能做绩效考评？ <br />
第八讲：绩效指标的设计 <br />
一、 绩效考核流程的设计 <br />
二、 企业的不同绩效考评的工具选择 <br />
三、 平衡记分卡（bsc）的考核应用分析 <br />
四、 平衡记分卡的四个纬度指标的设计 <br />
五、 平衡记分卡的考核卡设计 <br />
六、360°的考核应用分析 <br />
七、360°指标设计 <br />
八、绩效考核工具的综合运用 <br />
九、指标库的设计 <br />
十、绩效改进指标的设计与运用 <br />
案例分析: 制造类企业的指标设计 <br />
第九讲：如何有效进行绩效考核的推行 <br />
一、推行前的动员方式选择 <br />
1) 我们公司老板不重视如何动员？ <br />
2) 老员工太多、老板裙带关系太多如何动员？ <br />
3) 我们公司的员工都是老油条，如何动员？ <br />
4) 公司有1万多人如何动员？ <br />
二、绩效推行的方法 <br />
1)“避重就轻”法；2)“以点带面”法； <br />
3)“醍醐灌顶”法；4)“泰山压顶”法； <br />
5)“商鞅变法”法 6)“愚公移山”法 <br />
三、如何做到绩效保持 <br />
1) 绩效制度的设计 2）绩效指标的调整 <br />
3） 绩效改进程序设计 <br />
4）关键成功因素（CSF）的提炼与转化 <br />
5）全员绩效推进 <br />
现场案例互动分析 <br />
1、 绩效改进指标的设计 <br />
2、 绩效改进的推行 <br />
【培训对象】 企业中高层管理人员、基层主管人员、人力资源部门相关人员 <br />

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