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各类企业的董事会成员、高中级管理层、各级财务管理人员，如集团主管财务的副总经理、总会计师、财务总监、财务部总经理、财务经理财务主管及其他业务管理人员等。
【培训收益】
☆理清对全面预算的认识与功能定位，了解预算的意义。 ☆了解公司预算与各部门工作的关系，调动各阶层协同反应能力，谋求整体利益最大化。 ☆增强对全面预算过程的了解和编制技巧的认识, 学习企业预算管理和控制的实际操作。 ☆确定企业当前的全面预算管理与控制的重点和难点, 为企业实施预算控制奠定认识基础。
一、 如何认知预算和预算管理？
—全面预算管理核心价值
1. 战略支撑工具
2. 约束资源配置、提高配置效率
3. 加强过程控制
4. 授权基础—法人治理的延伸
5. 绩效考评依据
6. 一套量化的预测和计划系统
二、什么是预算及预算管理？
（1）什么是预算及预算管理
预算起点是预测；预算是表现资源量；预算结果是均衡；预算必须有成熟规范的体系
（2）全面预算管理的“三个全”
（3）从传统计划管理向全面预算管理过渡
（4）预算管理的五大模式
三、全面预算管理的作用
四、全面预算管理的组织和实施
全面预算管理责任
四层预算机构
全面预算管理组织体系基本架构图
全面预算管理体系
全面预算管理流程
预算目标的分解
预算目标的分解流程
五、全面预算的编制
准确确定预算目标的方法
（1）真实诱导预算法
案例1：真实诱导预算法
（2）联合确定基数法
案例2：联合确定基数法
全面预算体系
预算编制的程序
案例3：山东航空集团公司采购预算编制程序
1.预算编制方法
（一）固定预算与弹性预算
案例4. 按公式法编制的制造费用弹性预算表
案例5. 按列表法编制的制造费用弹性预算表
（二）增量预算与零基预算
案例6.按增量预算编制制造费用预算表
案例7.按零基预算法编制的管理费用预算表
（三）定期预算与滚动预算
案例8. 某企业资本预算表
2.编制销售预算
案例9. 某企业销售预算表和应收账款预算表
3.编制采购预算
案例10. 某企业采购预算表和应付账款预算表
3.编制成本费用预算
案例11. 销售及管理费用预算表
4.编制现金预算
案例12. 某公司11月份现金收支预算表
六、全面预算的执行与控制
1. 预算执行控制责任体系
预算控制的一般原则
2. 预算执行控制重点
3. 预算执行控制方法
案例13. 预算支出审批控制流程设计
4.预算项目的具体控制
5. 预算追加—例外原则
6.预算调整—目标调整
（1）预算调整—资源配置调整
（2）预算调整—流程调整
7. 预算分析
（1）预算分析责任体系
（2）预算分析内容
（3）预算分析形式
（4）预算分析会议
（5）预算分析方法
七、全面预算的考核
1.预算考核组织与责任
2.传统的预算考核偏重于财务指标
3.预算考核—平衡计分卡
管理学博士
北京交通大学教授
博士生指导教师
中国注册会计师
高级审计师
能力证书：
1993年获得中国注册会计师证书，同年加入中国注册会计师协会。
会计师事务所高级合伙人、签字注册会计师。
1996年赴英国研修，获ACCA（英国特许公认会计师）证书。
2000年获得高级审计师证书，同年加入中国内部审计协会。
兼职情况：
中国注册会计师协会会员。中国会计学会会员、中国管理会计学会常务理事。
财政部企业会计准则委员会咨询专家。
中国管理科学研究院研究员、专家委员会专家。
清华大学长三角研究院客座教授、高级培训师。
国家发改委培训中心客座教授、高级培训师。
国资委职业经理人研究中心客座教授、高级培训师。
信达投资公司、四川倍磊管理咨询公司、北京鹏翔管理咨询公司首席财务顾问。
英国《投资人》杂志自由撰稿人。
1996年至今，为160多家上市公司、中央企业做财务管理、会计、税收方面的培训、财务预测与规划、内部控制与风险管理设计以及其他管理咨询。
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一、课程背景： 大多数人在企业中工作时，往往会长期聚焦在一个部门，而当他们获得晋升时，还是基于相同的部门，这就导致员工在纵向提升的职业道路上难以通观全局，并清晰地认识到自己在本部门的日常工作、决策和行为中可能会对企业全局带来的影响。 各个部门的领导者由于上述职业发展通路的原因，缺乏对企业整体经营的全局性了解，从而导致系统性管理思维的欠..
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