关键人才的选拔·培养·激励

【培训对象】
经营层、各直线经理、人力资源经理、培训专员等

【培训收益】
1、理解关键人才对企业的价值和意义 2、掌握企业通过人才盘点内部选拔关键人才的方法及实操技能 3、掌握企业外部招聘关键人才的方法及实操技能 4、掌握人才加速成长铁则及操作要点 5、掌握关键人才激励的方法及实操技能 6、掌握搭建人才供应链体系的方法及实操技能

第一讲 企业关键人才的价值
1、中国经济发展阶段与人才策略
2、企业盈利能力向质量倾斜
3、人力资源与经营战略的关系
4、“经营客户”与“经营人才”并举
5、关于人才的两个“悖论”
6、企业人才的主体
7、关键人才的价值--幂率分布
8、关键人才两个条件

第二讲 企业关键人才的内部选拔
一、如何做人才盘点（选苗子）
1、确定各岗位的胜任力模型
2、建立人才发展档案
3、业绩、潜力、敬业度多维度盘点
4、绘制人才地图
5、识别高潜力人才
6、梳理关键岗位清单
7、建立继任计划
8、高潜力人才发展
9、结果跟进动态管理
案例1：某企业人才盘点实操案例解析
案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析
二、某企业内部关键人才选拔实施案例
1、算清“人才账”
（1）企业需要哪些人才
（2）目前有多少人才
（3）差距在哪里
（4）如何弥补差距
2、理清需高度关注“关键环节上的佼佼者”
3、高潜质人才的识别与选拔
4、战略性高潜质人才赋能与培育体系
5、从胜任度和能力/潜力两个角度进行定位
6、现岗胜任度和能力判断具体标准说明
7、十六种红绿灯组合说明
8、公司关键人才胜任情况
9、公司关键人才定位
10、关键人才的任用与管理建
案例1：某企业人才规划地图现场解析
案例2：某企业关键人才地图赏析

第三讲 企业关键人才的外部招聘
一 简历筛选
1、分析简历结构
2、重点看客观内容
3、审查简历的逻辑性
4、对简历的整体印象
5、HR关注硬性指标
6、用人部门发掘弹性指标
7、先看岗位做什么
8、再看岗位需求什么
9、常见疑点汇总
案例1: 招聘电气工程师简历解读案例
案例2：招聘售后服务工程师简历解读案例
二、结构化提问
1、面试的核心流程
2、结构化面试——基于行为表现的STAR技术
3、结构化面试STAR技术的关键鉴别
4、结构化面试的深度追问
5、无领导小组面试
（1）无领导小组面试会场布置
（2）无领导小组考察维度
（3）无领导小组讨论面试流程
案例1: 有工作经验候选人的结构化面试案例解读
案例2：无工作经验候选人的结构化面试案例解读
演 练：以素质模型为基础的结构化面试问题设计
三 人才测评
1、关于自己--橱窗分析法
2、人才测评优势发现
3、优势识别的34个主题
4、岗位发展通道吻合度
5、霍兰德的职业选择测评
案例1: 候选人职业倾向人才测评案例解读
案例2：候选人优势识别案例解读
演 练：工具包的应用—优势测评现场演练
四、 直觉验证
1、人才录用决策直觉验证十问
2、功名看器宇
3、事业看精神
4、条例看语言
5、人才测评和直觉验证的中西医结合
案例: “两看一问一答”面试法案例
五、 背景调查
1、背景调查的分类
2、背景调查的内容
3、背景调查的方式和方法
4、背景调查的基本流程
5、如何让背景调查的结果更有效
6、应该特别注意的几个问题
案例：员工背景调查的结构化问卷案例解析
六、试用考察
1、试用期员工考察什么
2、试用期员工怎么考察
3、新员工的四周期感受
4、试用期员工去留决策经典二问
5、“空降兵”的管理与存活技巧
案例：华为导师制新员工管理工作流程

第四讲 关键人才的培养
一、人才培养方程式介绍
1、关于人才的两个悖论
2、用错人的损失分析模型
3、人才成长前提的两个方程式之一
（态度+技能）*技能使用方式
4、人才成长前提的两个方程式之二
设定正确的目标--正确自我认识
（1）要什么
（2）有什么
（3）缺什么
（4）补什么
5、精益人才培养模型
（1）培养值得培养的人
（2）培养而不仅仅是培训
（3）培养能够培养的能力
6、技能--从适用、会用到应用
7、人才管理的三大核心技术
案例1: 培养目标设定--能力建模案例解析
案例2：正确认识自己的测评技术应用
演 练：本公司急需培养人才目标设定与建模
二、 人才加速成长铁则
1、如何育人更快--培训和成果转化
2、员工能力发展与职位/角色发展之间的匹配关系
3、I型人才、T型人才π型人才模型图
4、什么是学习地图
5、人才加速培养的四大方法
6、人才加速成长铁则（被培养方）
（1）增加学习开关开启的时间
（2）开阔视野（优秀范例）
（3）分解行动
（4）实践变化
7、横向扩张：快速复制领军人才的三大步骤
（1）成功因素分析
（2）萃取经验转为标准化
（3）学以致用
8、经验萃取实施三个关键
（1）隐性经验显性化
（2）显性成果标准化
（3）标准课程生动化
9、纵向全真教：人才培养加速器计划
（1）课程培训
（2）岗位实践、导师辅导
（3）结业答辩
10、新员工任务分解培训法
案例1: 华为大学的讲师激励机制
案例2：企业学习地图应用举例
演 练：人才加速成长铁则应用
三、 利用PDCA让人才成长“自动化”
1、Plan---控制委派的工作难度
2、Do---留出能承受失败的余地
3、Check---控制反馈的时机节点
4、Action---观察行动给予建议
5、效率的提高是衡量人才成长的唯一标准
6、人才培养主推绩效提升
7、1小时撬动167小时
控制反馈的时间节点
案例1: 控制反馈的时间节点---事前举例
案例2：控制反馈的时间节点---事后复盘举例

第五讲 关键人才的激励
一、薪酬激励
1、薪酬制度的内容构成
（1）总 则
（2）薪酬结构
（3）薪酬定薪
（4）薪酬调整
（5）薪酬发放
（6）附 则
2、奖金如何分配
（1）年薪制薪酬主要结构与奖金分配
（2）月度和年度绩效考核结果都进行强制分布
（3）绩效奖金分配
（4）基于部门业绩的个人业绩配比
（5）绩效考核结果的综合应用
3、薪酬如何调整
4、薪酬制度的发布
案例1：某公司薪酬制度案例赏析
案例2：绩效考核如何与薪资发放联动
演 练：薪酬方案课堂设计
二、 发展激励
1、不同发展阶段的人才管理
2、人才战略管理策略与参考因素
3、优秀企业稳健的人才供应链
（1）基层60%从校园招聘优秀应届生
基层40%从社会招聘高潜力员工
（2）70%的中层源于基层培养
（3）90%高层源于中层培养
4、建立干部的后备梯队
5、单纯看绩效人才晋升的缺陷与不足
6、适当运用人才退出机制
7、人才梯队建设“天龙八步
8、项目经理职业发展路径图
案例1: 高潜领导者测评工具
案例2：华为七连环干部管理体系
演 练：设计项目经理职业发展规划图 

【专业资质】
专著《人力资源就该这么管》
人力资源专业硕士研究生
国家高级人力资源管理师
国家高级职业企业培训师
北京大学总裁班特邀讲师
西安交通大学HR特邀讲师
曾任双汇集团十年人力资源总监
曾任泰国正大中国北方区HR顾问
曾任富耐克超硬材料股份有限公司顾问

【工作经历】
双汇集团（世界500强）
曾任双汇集团人力资源总监十年，完善了集团公司组织架构，组建人力资源部门自身团队，建立了管理70000多名员工的人力资源管理标准化，工作期间主导集团公司人力资源六大模块标准（规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系）的建立与完善，手把手地组建本集团公司人力资源管理团队，取得良好的效果。亲自主持核心产业后备干部培养，为公司人才梯队建设做出了重要贡献并取得明显效果。
正大集团中国北方区顾问（跨国公司）
制订了提升人力资源管理水平分三步走的策略：1建立标准，制定流程；2、狠抓培训，优先提升人力资源自身团队；3、渗透业务，助推绩效。

【讲师评价】
个人专著：学习及从事企业人力资源管理二十年，个人专著《人力资源就该这么管》中国法制出版社2017年6月出版。本书围绕企业人力资源管理的所有内容，按照“模块化、标准化、流程化、步骤化、案例化、图表化”，全面介绍了人力资源组织架构设计、企业岗位管理、企业外部招聘、企业培训管理、绩效管理、薪酬管理等内容。使读者能快速找到工作开展的切入点，拿来就用、一学就会。
专业能力： 善于把握人力资源管理前沿知识，而又提供落地的实操工具。将胜任力模型及人力资本的投入产出（ROI）运用到课程当中，善于将数学思维应用到人力资源管理之中，链接人力资源和企业经营的商业智慧。
持有证书：高级人力资源管理师、高级企业培训师、注册六西格玛黑带。并将所学应用于实践，擅长综合运用前沿的理念、思维、方法、工具，解决实际问题。

【主讲课程】

《工作分析与定岗定编》 《精准招聘与结构化面试》
《企业人才培养方程式》 《目标设定与绩效管理》
《OKR目标与关键结果工作法》 《薪酬设计与人工成本管控》
《人才盘点与人才梯队建设》 《员工关系与劳动法律风险》
《企业关键人才的选育用留》 《控员 优岗 增效 调薪》

【部分授课记录】
2020年3月 沈阳城镇银行线上《人力资源概论》2期
2020年6月 天津银行滨海分行《目标与绩效管理》2期
2020年7月 中国银行濮阳分行《职业规划与竞聘技巧》2期
2020年8月 昆明农商行《人力资源全程法律风险与防范》2期
2020年10月 招商银行济南分公司《OKR目标与关键成果工作法》2期
2020年12月 西宁农商行 《OKR工作法》2期 

• 关键人才的保留与激励

   

  课程大纲：第1单元 关键人才管理的概述1.企业的核心竞争力不是人才，而是人才的管理能力；2.谁是关键人才？关键人才评定标准；3.和关键人才建立联盟关系；Ø彼此承诺、共同成就案例：奈飞公司的人才联盟4.如何识别关键人才？Ø人才甑选计划：结果法和行动法Ø人才盘点计划：态度、能力..

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