- 管理培训：计划与目标管理
- 向HW学习-建立与战略目标一致的绩效
- 销售目标管理与销售激励制度创新
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- 目标管理
- 有效的目标与计划管控2012年10月
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公司经营层、公司管理层、人力资源经理、人力资源专员等；
【培训收益】
1、明确绩效管理的核心思想及应用 2、掌握绩效管理运行的基本流程 3、现场演练KPI设置、取样、计算和分析 4、学会应用绩效面谈激励团队创新工作 5、掌握如何通过绩效结果的应用提高企业效率
一、企业目标制定
1、市场洞察
2、发现优势
3、共启愿景
4、明确战略
（1）重新定义核心业务
（2）确定业务组合
（3）制定五年发展战略
（4）明确下一年战略主题
5、寻找差距
（1）人才管理
（2）市场推广
（3）内部流程
（4）核心产品
（5）客户服务
6、关键举措
7、确定指标
8、指标分解
（1）财务层面
（2）客户层面
（3）运营层面
（4）学习与成长
案例1：战略分析的主要工具-波特的五力模型
案例2 ：某部门年度绩效目标责任书示例
课堂演练：公司、部门、岗位目标分解演练
二、员工素质模型（正确的人做正确的事）
1、选对人，事在人
2、选错认，事与愿违
3、胜任力模型解读
4、胜任力钻石模型
（1）刚性要求
（2）应知应会
（3）综合技能
（4）职业态度
（5）特别加分项
5、人才基因密码解读
案例1：员工素质与绩效的关系---投入产出模型
案例2：人岗匹配卓越绩效模型解读
课堂演练：各级各类人才画像
三、绩效考核标准
1、绩效管理的流程
2、绩效管理本身是一种PDCA循环
3、量化绩效3X3体系
4、绩效管理的三大前提
5、目标的三大来源
6、目标分解的两条主线
（1）组织架构的上下级服从关系
（2）业务流程的上下游服务关系
7、确定岗位目标的步骤
（1）将公司工作重心落实为部门行动计划
（2）将部门行动计划落实为个人工作目标
（3）讲内外客户需求落实为个人工作目标
8、计划目标的设定与分解
9、目标考核体系图
10、目标高低评价三大标准
（1）上级期望
（2）历史数据
（3）同行数据
11、设定绩效考核自我提问三大问题
（1）能不能考核
（2）五大标准中到底是哪个指标
（3）是不是关键指标
12、月度计划制定6大流程：
（1）每月月底前两天召开部门会议，将部门的重点分解到各岗位
（2）当日将空白的考核表发给员工，让员工自行填写
（3）每月月初两日，把员工填写的计划考核表收上来
（4）把所有考核表放在一起，平衡评估工作量及考核标准
（5）分别单独与员工会谈，调整他的工作量及考核标准
（6）双方达成一致并签字，双方各执一份
案例1：目标管理中如何确定“适度目标 ”
案例2：利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况
演练：学员演练本公司本岗位的KPI关键绩效指标
四、绩效反馈面谈
1、绩效管理是一个持续沟通的过程
2、绩效改进七步落地
3、针对性的绩效辅导方法
4、复 盘--将经验转化为能力
5、绩效面谈的流程与步骤
（1）准备阶段
（2）建立氛围阶段
（3）导入阶段
（4）核心阶段
（5）收尾阶段
6、绩效面谈的十大反馈原则
案例1：一次成功的绩效面谈
案例2：一次失败的绩效面谈
课堂演练：绩效面谈演练与点评
五、薪酬激励系统
1、综合考虑多方面因素，确定不同人员的薪酬策略
2、将公司的标准岗位划分为五大序列
3、关于薪酬薪级薪档
4、年薪制薪酬主要结构与奖金分配
5、绩效考核结果的正态分布
6、月度和年度绩效考核结果都进行强制分布
7、基于部门业绩的个人业绩配比
8、绩效奖金分配
9、年度奖金关联公式
案例1：年度奖金关联计算举例
案例2：绩效考核结果的综合应用
六、员工发展系统
1、绩效考核结果的具体应用
（1）人员招聘
（2）人员培训
（3）人员激励
（4）人员调配
（5）薪酬确定
（6）人员任用
2、注重个人能力与岗位绩效要求间的差异分析
3、从胜任度和能力/潜力两个角度进行定位
4、梯队人才建设公司中的每个人的职责
案例1：某公司绩效结果在人员使用实践案例
案例2：某公司绩效结果在人员晋升及调动实践案例
课堂演练：学员绘制本公司绩效管理全周期路线图
【专业资质】
专著《人力资源就该这么管》
人力资源专业硕士研究生
国家高级人力资源管理师
国家高级职业企业培训师
北京大学总裁班特邀讲师
西安交通大学HR特邀讲师
曾任双汇集团十年人力资源总监
曾任泰国正大中国北方区HR顾问
曾任富耐克超硬材料股份有限公司顾问
【工作经历】
双汇集团（世界500强）
曾任双汇集团人力资源总监十年，完善了集团公司组织架构，组建人力资源部门自身团队，建立了管理70000多名员工的人力资源管理标准化，工作期间主导集团公司人力资源六大模块标准（规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系）的建立与完善，手把手地组建本集团公司人力资源管理团队，取得良好的效果。亲自主持核心产业后备干部培养，为公司人才梯队建设做出了重要贡献并取得明显效果。
正大集团中国北方区顾问（跨国公司）
制订了提升人力资源管理水平分三步走的策略：1建立标准，制定流程；2、狠抓培训，优先提升人力资源自身团队；3、渗透业务，助推绩效。
【讲师评价】
个人专著：学习及从事企业人力资源管理二十年，个人专著《人力资源就该这么管》中国法制出版社2017年6月出版。本书围绕企业人力资源管理的所有内容，按照“模块化、标准化、流程化、步骤化、案例化、图表化”，全面介绍了人力资源组织架构设计、企业岗位管理、企业外部招聘、企业培训管理、绩效管理、薪酬管理等内容。使读者能快速找到工作开展的切入点，拿来就用、一学就会。
专业能力： 善于把握人力资源管理前沿知识，而又提供落地的实操工具。将胜任力模型及人力资本的投入产出（ROI）运用到课程当中，善于将数学思维应用到人力资源管理之中，链接人力资源和企业经营的商业智慧。
持有证书：高级人力资源管理师、高级企业培训师、注册六西格玛黑带。并将所学应用于实践，擅长综合运用前沿的理念、思维、方法、工具，解决实际问题。
【主讲课程】
《工作分析与定岗定编》 《精准招聘与结构化面试》
《企业人才培养方程式》 《目标设定与绩效管理》
《OKR目标与关键结果工作法》 《薪酬设计与人工成本管控》
《人才盘点与人才梯队建设》 《员工关系与劳动法律风险》
《企业关键人才的选育用留》 《控员 优岗 增效 调薪》
【部分授课记录】
2020年3月 沈阳城镇银行线上《人力资源概论》2期
2020年6月 天津银行滨海分行《目标与绩效管理》2期
2020年7月 中国银行濮阳分行《职业规划与竞聘技巧》2期
2020年8月 昆明农商行《人力资源全程法律风险与防范》2期
2020年10月 招商银行济南分公司《OKR目标与关键成果工作法》2期
2020年12月 西宁农商行 《OKR工作法》2期
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课程背景：从18罗汉到3万员工，从50万起家到现在1000亿美元市值，由马云于1999年创立的阿里巴巴已经成为全球最大的电商平台，并且业务已经延申到金融、物流、云计算、文娱、社交、AI技术等众多领域，成为名副其实的互联网巨无霸。近20年的发展历程里，阿里巴巴通过独特的管理理念和方法，使整个团队做到“形散而神不散”、&ldquo..
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