高效的团队建设

【培训对象】
经理、主管、工段长、车间主任、技术主管、新任主管及希望参与管理工作的人员

【培训收益】

第一章 主管角色认知的能力
1.1 何谓管理
1.2 主管的管理内容
1.3 主管的角色类型
1.4 主管的素质要求
1.5 认识主管的权力与责任
1.6 主管的日常管理要求和工作使命
第二章 主管的团队建设
2.1 历史人物用人之道
2.2 韩非子.八经
2.3 如何选人
2.4 考人九字
2.5 不同性格看管理
2.6 不同类型的人员应有不同的工作定位
第三章 激励团队的能力
3.1 团队的基本条件
3.2 高效团队说明图
3.4 组织架构的特征
3.4 稳固的组织架构和工作关系
3.5 工作关系的几个效应
3.6 激励团队士气的四个原则
告之工作情况
鼓励优良行为
异动事先沟通
发挥潜能志向
案例练习
以独特的个人对待部属
第四章 处理团队冲突问题的能力
4.0 身为主管碰到以下问题该“怎么办？”
公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产
这个月生产任务重，需要员工配合加班
有两个部属在工作现场争吵起来
员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！
大部分员工对搞 5S 不理解
连续几个员工跑来请假！说“身体不舒服，要请假”
4.1 解决问题的四阶段法
4.2 第一阶段：掌握事实
1.详查过去的资料
2.找出相关规则与惯例
3.找有关人员谈话
4.倾听当事人的理由与感受
应掌握全部事情经过
4.3第二阶段：思考措施
1.整理事实
2.分析事实间之间联系
3.根据事实，找出可能采取的措施
4.必须符合公司规定和方针
评估措施对目的、对当事人、对其他部署、对生产的影响切忌以偏概全地下决定
4.4第三阶段：实施措施
1.应该自己去做吗？
2.需要别人帮助吗？
3.该向上司报告吗？
4．执行时机恰当吗？
4.5 第四阶段：确认结果
1.什么时间确认？
2.确认多少次?
3.当事人的工作态度、其他部属的反应、产量品质是否变好？
每个阶段讲授结束后，都会有标准案例或者贵司实际案例的练习
4.6掌握问题的方法
问题的类型
预想型：政策、规章变动前，预测可能会发生的问题
感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的工作情绪。
挑战型：问题出现状况或是已有部属提出反应。
恶化型：已造成事故，要立刻面对、解决。
倾听理由与感受的六原则
以对方为中心
不可与他争论
不要中途插话
不自以为知道
尽量让对方说
做个耐心的听众
第五章 团队中问题员工管理
5.1 你有这样的部属吗?
5.2 功高盖主如何管
5.3 有靠山的如何管
5.4 标新立异的如何管
5.5 闷葫芦老黄牛如何管
5.6 挑剔爱发牢骚的如何管
5.8 不在乎钱的如何管
5.9 没有责任心的如何管
5.10眼高手低的如何管
5.11 不听话的如何管
5.12 案例分析
第六章 答疑与讨论 

超过13年世界 500 强制造型企业之历练和8年的咨询行业项目经验，使他成为一位不可多得的生产管理专家，他曾在企业中多次承担各类生产管理体系的设计和推行工作，曾成功推行过5S、TPS、TPM、TWI、优秀班组建设等多种现场管理项目，对推行各种现场管理措施有着丰富的经验。除此之外，他还亲自为各类制造型企业进行生产管理方面的咨询和培训，尤其擅长以精益生产为主的项目推进工作，曾经为浙江某民营企业，对现场重新布局和改善后，当年就为该企业节约成本500万以上, 2020 年为江苏某民营企业，对运营系统优化后，当年就为该企业多创造收益 1000 万以上。
在咨询方面他善于运用各种辅导手法的专业顾问，他能够有效地针对企业的不同现状，结合企业实际情况量身定制出最适合的解决方案，方式突出实用性，方法讲求时效性，其丰富的现场管理改善实战经验，造就了他专注解决高难度问题的优秀品质 

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