相关热门公开课程更多 》
- 从技术到管理
- 从技术走向管理
- 从技术人才走向管理骨干实战研修班
- 从技术走向管理
- 从技术走向管理
- 从技术走向管理——研发经理的领导力与
- 从技术骨干到优秀管理者
- 从技术能手到TeamLeader
- 从技术专才走向技术管理
- 从技术走向管理—有效管理研发和技术团
相关热门内训课程更多 》
相关最新下载资料
2014.11.28
【培训对象】
总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目骨干等。
【培训收益】
1、如何完成从技术到管理的角色转变？
2、面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？
3、技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？
4、对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？
5、部分下属工作积极性不高，没有压力，如何传递压力给下属？如何激励下属？
6、想从严要求下属，又担心下属反感，有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求？
7、每到绩效考核都犯愁，打C貌似很难，如何在绩效考核合理评价下属的工作，使下属心服口服？
8、工作思路和上级领导有分歧，如何与领导沟通，达成一致？
9、人手严重短缺，工作中困难重重，如何与上级领导沟通，争取资源支持？
10、跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何沟通达成一致？
总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目骨干等。
【培训收益】
1、如何完成从技术到管理的角色转变？
2、面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？
3、技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？
4、对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？
5、部分下属工作积极性不高，没有压力，如何传递压力给下属？如何激励下属？
6、想从严要求下属，又担心下属反感，有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求？
7、每到绩效考核都犯愁，打C貌似很难，如何在绩效考核合理评价下属的工作，使下属心服口服？
8、工作思路和上级领导有分歧，如何与领导沟通，达成一致？
9、人手严重短缺，工作中困难重重，如何与上级领导沟通，争取资源支持？
10、跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何沟通达成一致？
一、我是谁：角色转变与管理思维恭喜你，因为工作出色，你被提拔成管理者，但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈？如何更好的达成组织的目标，如何从一个技术人员真正转变成一个管理者？
1、案例探讨： 李经理的苦恼和压力，一切都这么难？
2、案例分析：李经理的问题出在哪里？
2.1、研讨：什么是管理？技术和管理的特质差异
2.2、案例分享：技术人员与管理人员的思维模式区别
2.3、经验分享：管理的主要活动
2.4、分享：技术和管理的不同动机
2.5、案例分享：从技术人员转变到管理人员存在的问题
2.6、经验分享：角色转变的认知误区
2.7、经验分享：避免做四种类型的管理者 英雄型 妄想型 高压型 无为而治型
2.8、经验分享：管理者要做好的5种角色
1、案例探讨： 李经理的苦恼和压力，一切都这么难？
2、案例分析：李经理的问题出在哪里？
2.1、研讨：什么是管理？技术和管理的特质差异
2.2、案例分享：技术人员与管理人员的思维模式区别
2.3、经验分享：管理的主要活动
2.4、分享：技术和管理的不同动机
2.5、案例分享：从技术人员转变到管理人员存在的问题
2.6、经验分享：角色转变的认知误区
2.7、经验分享：避免做四种类型的管理者 英雄型 妄想型 高压型 无为而治型
2.8、经验分享：管理者要做好的5种角色
二、到哪里去：目标与绩效管理企业是功利性组织，因此作为团队领导者的第一要务就是确定团队目标，并提醒自己的团队成员牢记目标，时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。
目标管理助力华为问鼎电信江湖，那么什么是目标管理，目标管理的要点是什么？如何做好目标管理？
1、目标管理
1.1、什么是目标管理？目标管理的要点是什么？案例研讨：马和驴子的故事
1.2、如何做好目标管理？组织目标：愿景、使命、业务战略
1.3、探讨：业务目标来源于哪里？
1.4、案例分享：迷雾——项目处于困境时，如何激励团队成员？
1.5、案例演练：面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？
1.6、案例分享：目标管理助力华为稳定电信江湖
1.7、案例分享：如何处理目标管理的老绵羊和明星牛？
1.8、经验分享：如何对员工进行辅导？
1.9、研发人员敏感而自尊，如何对研发工程师进行反馈和批评？
1.10、案例演练：如何给打D的员工进行绩效沟通？
1.11、案例分享：GE的目标管理与活力曲线
目标管理助力华为问鼎电信江湖，那么什么是目标管理，目标管理的要点是什么？如何做好目标管理？
1、目标管理
1.1、什么是目标管理？目标管理的要点是什么？案例研讨：马和驴子的故事
1.2、如何做好目标管理？组织目标：愿景、使命、业务战略
1.3、探讨：业务目标来源于哪里？
1.4、案例分享：迷雾——项目处于困境时，如何激励团队成员？
1.5、案例演练：面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？
1.6、案例分享：目标管理助力华为稳定电信江湖
1.7、案例分享：如何处理目标管理的老绵羊和明星牛？
1.8、经验分享：如何对员工进行辅导？
1.9、研发人员敏感而自尊，如何对研发工程师进行反馈和批评？
1.10、案例演练：如何给打D的员工进行绩效沟通？
1.11、案例分享：GE的目标管理与活力曲线
三、如何去之一：培养下属和授权作为管理者经常面对这样的困惑：目前我的部属年纪较轻，工作经验较少，如何能使尽快使部属胜任工作？ 技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？ 新进员工需要较长的时间适应工作，有时发现他们真的是难以独立承担工作，怎么办？通过本单元的学习，将会彻底启发学员解决这些困惑。
1、案例探讨：能干的没有几个，如何培养迷茫的新手?
2、为何员工不爱学习？
3、案例分享：如何让员工由“要他学”转变成“他要学”？
4、如何让新员工充满动力？案例分享：新员工李薛泳为何加班到凌晨
5、不要榨干老员工：案例探讨：如何持续培养老员工
6、案例分析：某优秀企业培养下属的方法：如何让刚过试用期的员工成长为主力？
7、案例探讨：忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤
8、案例探讨：最忙的为什么总是你？
9、授权，想说爱你不容易：有效授权的九大障碍
10、如何做到有效授权：有效授权的七大要点
1、案例探讨：能干的没有几个，如何培养迷茫的新手?
2、为何员工不爱学习？
3、案例分享：如何让员工由“要他学”转变成“他要学”？
4、如何让新员工充满动力？案例分享：新员工李薛泳为何加班到凌晨
5、不要榨干老员工：案例探讨：如何持续培养老员工
6、案例分析：某优秀企业培养下属的方法：如何让刚过试用期的员工成长为主力？
7、案例探讨：忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤
8、案例探讨：最忙的为什么总是你？
9、授权，想说爱你不容易：有效授权的九大障碍
10、如何做到有效授权：有效授权的七大要点
四、如何去之二：激励下属作为一个团队的管理者，你需要通过员工的进取去实现经营目标，然而没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就无法达成。通过本单元学习，你会发现在研发团队中激励无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。
1、研发激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？
2、案例探讨：小X的升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？
3、研发激励常见的三大误区案例探讨：R公司“强有力”研发激励制度缘何失败？
4、动机理论 赫茨伯格双因素理论 案例探讨：涨工资OR 发奖金？
5、测试：激励你的因素是什么
6、研发人员的激励各种原理以及激励实务练习
7、研发人员激励的方法和技巧
8、激励研发人员的崔龙十二式 案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？
9、案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？
10、激励的“三心二意原则” 案例分享：如何留住技术大牛？
1、研发激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？
2、案例探讨：小X的升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？
3、研发激励常见的三大误区案例探讨：R公司“强有力”研发激励制度缘何失败？
4、动机理论 赫茨伯格双因素理论 案例探讨：涨工资OR 发奖金？
5、测试：激励你的因素是什么
6、研发人员的激励各种原理以及激励实务练习
7、研发人员激励的方法和技巧
8、激励研发人员的崔龙十二式 案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？
9、案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？
10、激励的“三心二意原则” 案例分享：如何留住技术大牛？
五、人际关系如何：管理沟通华为有一句话“感情也是生产力”，对企业有感情，员工和企业的黏性就强，效率自然就高；团队内部有感情，战斗力肯定强；部门之间有感情，协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然，不知怎么汇报，上司的有效支持总是不足，跨部门沟通怎么那么难？好容易当上领导，下属却比自己牛？通过这一单元学习，启发学员彻底解决如上问题。
1、管理者的能力差距体现在什么地方？
1.1、沟通和事业成功
1.2、为何沟通能力如此差？
1.3、沟通原理 案例分享：为何产生“鸡同鸭讲”
1.4、案例分享：为何沟通失败？
2、如何管理上司
2.1、案例探讨：研发经理为何为此困惑
2.2、案例探讨：上司很变态 我该怎么办？
2.3、案例分享：是给领导写报告还是当面汇报？
2.4、如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容？案例演练：IPMT会议延期，如何汇报
2.5、如何更快的得到上级的有效支援？
2.6、案例演练：UTM市场需求紧急，但测试资源无法安排，怎么办？
3、如何进行跨部门沟通
3.1、案例探讨：客服的投诉如何处理？
3.2、破解跨部门沟通障碍：为何受伤的总是我？
3.3、跨越障碍： 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享：如何提高自己的人际认知力？
3.4、案例分享：如何取得跨部门的支持
3.5、跨部门沟通的原则是什么？
3.6、经验分享：如何修炼成为成熟的管理者？
3.7、如何提升跨部门沟通技能
4、下属比自己牛，如何进行下行沟通
4.1、小测试：倾听能力测试
4.2、案例演练：碰上有组织无纪律的下属，你该怎么办？
4.3、下行沟通之钥
4.4、如何更好的了解员工
4.5、案例分享：如何在技术能力强下属树立威信？
4.6、了解员工的四大障碍
4.7、洞悉员工的技巧
4.8案例分享：如何了解员工的心理活动
1、管理者的能力差距体现在什么地方？
1.1、沟通和事业成功
1.2、为何沟通能力如此差？
1.3、沟通原理 案例分享：为何产生“鸡同鸭讲”
1.4、案例分享：为何沟通失败？
2、如何管理上司
2.1、案例探讨：研发经理为何为此困惑
2.2、案例探讨：上司很变态 我该怎么办？
2.3、案例分享：是给领导写报告还是当面汇报？
2.4、如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容？案例演练：IPMT会议延期，如何汇报
2.5、如何更快的得到上级的有效支援？
2.6、案例演练：UTM市场需求紧急，但测试资源无法安排，怎么办？
3、如何进行跨部门沟通
3.1、案例探讨：客服的投诉如何处理？
3.2、破解跨部门沟通障碍：为何受伤的总是我？
3.3、跨越障碍： 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享：如何提高自己的人际认知力？
3.4、案例分享：如何取得跨部门的支持
3.5、跨部门沟通的原则是什么？
3.6、经验分享：如何修炼成为成熟的管理者？
3.7、如何提升跨部门沟通技能
4、下属比自己牛，如何进行下行沟通
4.1、小测试：倾听能力测试
4.2、案例演练：碰上有组织无纪律的下属，你该怎么办？
4.3、下行沟通之钥
4.4、如何更好的了解员工
4.5、案例分享：如何在技术能力强下属树立威信？
4.6、了解员工的四大障碍
4.7、洞悉员工的技巧
4.8案例分享：如何了解员工的心理活动
六、三个修炼
1、智慧性 ：蛮干——苦干——巧干
2、根本性 ：因变量——自变量
3、系统性 ：亢龙有悔——降龙十八掌
1、智慧性 ：蛮干——苦干——巧干
2、根本性 ：因变量——自变量
3、系统性 ：亢龙有悔——降龙十八掌
资深顾问，资深讲师
产品管理专家
PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员
中国项目管理联盟特聘点评专家
上海交通大学MBA，工学士、管理学双学位
产品管理专家
PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员
中国项目管理联盟特聘点评专家
上海交通大学MBA，工学士、管理学双学位
十三年产品开发及研发管理经验，曾服务于华为、蓝韵等知名企业。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发总监，产品总监。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，蓝韵医疗团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
擅长领域
公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。
公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。
核心课程
《集成产品开发(IPD)》、《研发项目管理》、《研发成本管理》、《市场管理与产品规划》、《产品需求管理》、《成功的产品经理》、《研发人员沟通实务》、《高效研发团队建设与-管理》、《从技术走向管理》、《研发绩效管理》
《集成产品开发(IPD)》、《研发项目管理》、《研发成本管理》、《市场管理与产品规划》、《产品需求管理》、《成功的产品经理》、《研发人员沟通实务》、《高效研发团队建设与-管理》、《从技术走向管理》、《研发绩效管理》
咨询及培训客户
世界五百强部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有：西门子医疗、GE集团（中国）、飞利浦医疗（中国）、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。
世界五百强部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有：西门子医疗、GE集团（中国）、飞利浦医疗（中国）、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。
学员评价
讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作；
风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显；
系统的理清管理方法，受益匪浅，后续尝试改进自己的（管理）方式；
严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强。
讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作；
风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显；
系统的理清管理方法，受益匪浅，后续尝试改进自己的（管理）方式；
严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强。
-
开课时间：2025-08-08 — 2025-08-09
开课地点： 广东-深圳
第一讲：职业化认知和思维——从最本质入手改善管理 一、从技术走向管理的认知与思维模式 案例互动：关于马首富——你不知道的管理真相 互动讲授：盲人摸象看管理——10分钟学会真正的管理 互动讲授：思维是管理者卓有成效的基..
人气：262
-
开课时间：已开课
开课地点： 广东-深圳
一、原理篇（思维转身）第一章、管理者的角色认知管理的定义管理者和非管理者的本质区别管理者的四项职能组织需要的三种能力技术能力、人际能力、概念能力管理者的三承三启承上启下、承前启后、承点..
人气：241
-
开课时间：已开课
开课地点： 广东-深圳
一、原理篇（思维转身）第一章、管理者的角色认知管理的定义管理者和非管理者的本质区别管理者的四项职能组织需要的三种能力技术能力、人际能力、概念能力管理者的三承三启承上启下、承前启后、承点..
人气：147
-
开课时间：已开课
开课地点： 广东-广州
一、原理篇（思维转身）第一章、管理者的角色认知1、管理的定义2、管理者和非管理者的本质区别3、管理者的四项职能4、组织需要的三种能力：技术能力、人际能力、概念能力5、管理者的三承三启：承上启下、承前启后、承点起面6、管理者的三个角色【案例研讨】：华为对技术型管理者..
人气：579
-
开课时间：已开课
开课地点： 广东-佛山
一、原理篇（思维转身）第一章、管理者的角色认知管理的定义管理者和非管理者的本质区别管理者的四项职能组织需要的三种能力技术能力、人际能力、概念能力管理者的三承三启承上启下、承前启后、承点..
人气：610
-
开课时间：已开课
开课地点： 广东-深圳
一、案例分析1.讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）2.管理人员的角色定位和素质模型3.有哪些技术管理职位4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技..
人气：825
