一个领导厉不厉害，看他开会就知道了

    时间：2025-12-12

有人说："看一个公司的管理水平，就看它的厕所干不干净；看一个领导的能力，就看他会不会开会。"

 

听着夸张，却也扎心。会开得好不好，直接决定团队是嗷嗷叫往前冲，还是躺平摆烂混日子。

 

厉害的领导，开会像打仗动员，简短、精准、有力量，开完大家心里门儿清，手上立马有动作；平庸的领导，开会像老太太裹脚布，又臭又长，开完一脸懵：“刚才讲了啥？”

 

今天，我们来聊聊，怎么从开会中看出一个领导厉不厉害？

 

01开场定基调

我见过最离谱的会，领导端着保温杯上台，先讲自己今早送孩子上学堵车的糟心事，再聊周末看的电视剧有多感人，最后感慨几句。5分钟过去，愣是没进入主题。

 

真正厉害的领导，开场30秒就要定住全场。

 

他们开会时的第一句话必是：“针对XX项目XX问题，今天我们解决3件事：1、2、3......每人限时发言5分钟，超时我打断。” 干脆直接，没有寒暄，没有铺垫。

 

为什么两者差别这么大？因为会议时间，是最稀缺的资源。

 

普通领导，在会议中刷存在感，用废话填充时间，本质是没能力抓住重点；高手领导，把会议当作战，每句话都直指目标，因为他们清楚：员工的耐心有限，公司的成本更有限，你浪费1小时，10个人就是10小时，够完成半个急活了。

 

那么，针对这种开场墨迹的问题，该如何规避？用“O-A-R”快速进入状态：

 

明确会议目标（Objective）：用一句话说清“本次会议要达成什么？”

简述核心议程（Agenda）：列出2-3个关键议题，让参会者提前聚焦。

宣布基本规则（Rules）：包括时长、发言顺序/限时、决策方式。

 

02过程控节奏

比开场墨迹更窒息的，是过程的失控。

 

参加一场会议，主题明明是讨论新方案，结果技术吐槽行政采购慢，行政反呛销售乱承诺，销售又甩锅产品功能不足……议题从方案优化变成部门互撕，问题没解决还计划了矛盾。

 

在这我还有个反例。

 

朋友公司的总监林姐，有次开产品会，两个骨干为“是否加新功能”吵得面红耳赤。她没急着站队，而是敲桌子：“停！现在不是争对错，是要回答两个问题：用户需要吗？开发周期允许吗？”然后让两人分别用数据说话，最后总结：“需求优先级排第三，下季度再议。”既避免了内耗，又把方向拉回正轨。

 

在这，面对这种会议跑火车的情况，有三板斧值得一试：

 

第一板斧，“红绿灯法则”——及时干预：绿灯（正常发言）→ 黄灯（提醒超时/偏离：“这个问题很重要，我们先记下，会后单独讨论，现在回到XX议题”）→ 红灯（强行打断：“抱歉，我们必须聚焦当前议题，否则无法完成目标”）。

 

第二板斧，“提问引导法”——激活参与：当讨论陷入僵局时，用开放式问题替代封闭式问题。

 

例如，将“这个方案不行吗？”改为“这个方案在哪些场景下可能失效？我们有哪些备选思路？”，借鉴教练式管理理念，通过提问激发团队深度思考。

 

第三板斧，“角色分工法”——明确权责：指定计时员（控制发言时长）、记录员（梳理关键观点）、决策者（拥有最终拍板权），参考罗伯特议事规则的核心理念，让会议有序且高效，避免责任分散。

03决策敢拍板

开会，有个终极任务：做决策。但很多领导做的决策都让人头大。

 

最常见的，是和稀泥妥协，看似民主，实则软弱。“A方案成本低，B方案效果好，要不折中一下？”结果成本没省下，效果也打了折。

 

反观，有水平的领导，敢在关键节点断是非，用客观的选择去定义结果。

 

上半年，杭州某公司新任总经理老周，首次开会就遇到项目组抢资源。有人提议“各分一半，公平”。

老周直接否决：“资源必须向高回报倾斜。A组历史转化率30%，B组15%，优先保障A组。B组如果认为被低估，请在一周内拿出切实可行的提升方案和数据我们再议。”

 

这个决策，他立下了三条规矩：看数据、看回报、看行动。结果呢？A 组超额完成，B 组逼出创新打法，业绩涨 40%。

 

那么，如何在会议中拍好板、做好决策？

 

1、用数据代替感觉

 

别只说“我觉得”，多问“数据怎么说”、“用户反馈如何”、“上次这样做结果怎样”。老周做的决策，依据就是最直接的转化率数据。

 

2、奉行70%信息原则

 

不要等100%信息才决策。当关键信息收集到70%，结合经验与直觉果断拍板，并在执行中迭代。这是亚马逊创始人贝索斯推崇的决策智慧。

 

3、建立简单的决策框架

 

比如，思维评估法。评估AB选项的收益性（投入产出比）、可行性（资源是否匹配）、风险性（潜在问题与预案）、时效性（时间窗口有多长）这四个维度打分，有依据、有逻辑去取舍。

04结尾有落地

一场会开得好不好，不取决于领导讲了多久，而取决于散会后大家第一件事做了什么。

 

是立刻明确自己该干的？还是面面相觑，转头就忘？

 

高水平的领导，会把会议从打鸡血变成交底会。他不只描绘蓝图，更要发图纸、派任务、给工具。

 

打个比方，同样是“提升销售推广效果”这个目标：

 

口号派领导结束时：“大家高度重视，要开拓思路！”

 

落实派领导结束时：“我们最后明确一下，小敏，你负责在周二下午4点前，根据今天讨论的AB方向，产出两版推广流程，发在销售群。冰冰，你同步联系师资渠道，核实清楚我们谈的这三个平台的报价和排期，周五中午12点前给我对比。我们周五下班前，再用15分钟快速对一下，最终确定方案和预算。”

 

那么，如何确保真落实？

 

第一，会议最后10分钟，用来锁定

 

绝不空泛结束。必须一起理出接下来最关键的2-3件具体事，每件事必须当场明确负责人和最后截止时间。这两点缺一不可，就像一把锁，把任务牢牢锁在具体的人和时间线上。

 

第二，会议的结束，也是跟进的开始

 

落实型领导的会议纪要，不是发言记录，而是一份行动清单。上面只有三列：任务、负责人、截止日。这份清单，会在散会后第一时间发到所有人手里，成为共同跟进的对账本。下次开会，第一件事就是逐项核对这张清单。

 

✎写在最后

 

在观察过无数企业的会议模式后，我发现厉害领导的会议都比较注重这三个共同点：

 

1、目标比形式重要

 

开会前，提前发一份会议议程，明确“讨论什么、解决什么、产出什么”。

 

2、倾听比演讲重要

 

认真倾听每个下属的发言，哪怕观点与自己相悖。就像腾讯的灰度会议，允许员工匿名提出反对意见，甚至设置反对票环节。真理往往掌握在少数人手里，而优秀的领导，愿意为少数人发声的机会买单。

 

3、跟进比结束重要

 

散会后，立刻发一份会议纪要，明确"谁负责、做什么、何时完成"，并在后续定期跟进。

 

开会，看似是件小事，其实能看出一个领导的水平。你觉得呢？