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企业训前案例整理28

时间：2022-02-22

问题、对策

存在的问题：

某房产B地块1#2#6#楼在进入墙体砌筑以及外立面装修阶段后，进度和质量均出现了较大幅度下滑。尤其1#楼的10层以上墙体砌筑进度因为施工班组之间存在纠纷，总包现场主要管理人员介入程度不足且态度不坚决，导致砌筑进度及其缓慢，比原计划滞后1个多月，严重影响后须工序的施工和整体计划的实施。

多次与总包现场负责人协商和要求、甚至约谈，要求其快速处理该问题并上报后续施工计划和赶工措施，并对施工班组重新进行技术交底，与此同时要求监理多次下发通知单和罚款，但是效果甚微。

外墙保温开始进场施工后人员不足，进度缓慢，造成涂料单位无工作面或者工作面不能连续，严重制约外脚手架拆除进度。由于1#2#6#楼保温班组和C地块保温班组是同一个班组，总共25人左右，因为商业部分保温施工过时间和住宅部分施工时间一致，且商业的工期压力巨大，导致大量的人员在C地块施工，住宅部分人员仅10人，多次要求保温单位增加班组人员并上报工作计划，现场进度依旧每次与计划偏差的很远。

后期又多次发生保温、涂料、总包之间各工序交接不畅，各单位之间相互推脱扯皮，外立面装饰施工进度非常缓慢、困难重重。

改进对策：

1、与总包现场负责人沟通多次无果后，想到借助领导力量。将现场情况和情况严重性以及采取的措施和项目经理反馈，让项目经理约着总包单位负责人一起前往现场进行查看，通过项目经理向总包单位进行施压，要求总包负责人出面解决班组纠纷问题，施工达到正常化；

2、针对进度滞后一个多月且总包迟迟不上报施工计划的情况，自己编制节点控制计划，通过项目经理的力量约谈总包单位负责人，要求总包后续采取赶工措施，认可我们编制的控制计划并签字确认；

3、针对保温施工缓慢的问题，自己每天爬楼去工作面清点保温施工人员数量和完成量，并和施工单位管理人员上报的情况进行比对，摸清现场真实的人数，再约谈保温单位负责人。要求其增加人员并要求其驻点现场进行协调，直到进度正常化后方可离开，同时要求施工单位每天上班前上报人数和作业楼层，然后自己现场去每个工作面进行核实，直到正常化；

4、针对装饰阶段分包单位之间衔接不顺畅情况，自己组织保温、涂料、总包等单位召开协调会，各单位主要负责人坐到一起协商工作面交接标准和各工序移交的关门时间，并形成书面记录签字确认，责任到人。要求总包牵头组织每道工序交接的交接验收，监理、甲方、工序移交和接收单位共同参与验收，并进行书面记录验收情况，避免各单位之间相互推脱扯皮，提高工作移交效率。

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