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适用于项目经理、项目集经理、项目组合经理、PMO经理、财务经理、项目财务估算师、造价师、敏捷项目经理、产品经理等。
【培训收益】
一、项目启动（立项）过程与初步项目估算
1、项目正式开始—项目初步预算批准方法
2、项目整体费用的估算方法—团队成员如何估算整体费用；
3、关注整体利润—项目团队需要考虑成本效益问题；
4、项目管理与产品管理成本区分
1）产品生命周期包括产品构思、设计、研发、试产、量产、销售、渠道、推广、退市等各环节，成本内容包括物资、采购、供应链、设计院、推广费、渠道费等，不属于项目成本管理范畴，不作为本部分探讨内容。
2）项目成本管理，包括项目立项、规划、执行、监督、收尾过程所涉及的各类费用，是本部分的重点内容。
二、项目需求、工作分解与进度计划
1、确定项目工作量与需求；
2、定义交付成果和验收标准
3、创建WBS，确定范围基准；
4、定义执行任务、活动；
5、制定项目进度计划；
6、本部分重点内容包括：
1）项目团队需要对项目进行结构化拆分，把项目分解为更易于管理和操控的阶段；
2）项目经理和团队、相关方，必须要对每个拆分的模块进行核实和验证，确定其可以作为执行的目标，这样就有利于估算精确的成本信息；
3）由于成本消耗和需求、进度相关，所以必须在项目进度网络图的基础上理解。
三、项目成本估算与适用技术
1、项目成本的重要来源
1）人工工时费—IT领域和建设领域的不同点；
2）材料、设备和设施费—建设领域的重点；
3）一般管理费—常见于以“财务”为概念的项目管理范畴。
2、成本管理的信息化操作办法；
1）通过项目管理软件来估算项目成本的做法；
2）通过可视化方法来估算成本的做法。
3、团队估算成本，项目成本规划估算技术；
1）成本类比、参数估算法；
2）三点估算技术的应用；
3）数据分析技术：储备分析与质量成本；
4）决策技术应用；
4、成本估算的主体内容与依据；
5、项目成本估算的结果清单；包括：
1）对项目工作的拆分，可以估算每个活动的工作投入，资源消耗，从而预估出项目的费用；
2）考虑项目应急储备费用，为每个可能导致项目活动的风险增加缓冲费用；
3）估算项目预防、评估成本费用，确保规划和执行期间的有效支出；
4）为后续可能导致的不一致成本（返工、报废、失败成本）做出预留。
四、项目成本预算制定规则
1、确定项目成本管理基准方法；
1）项目管理--应急储备；
2）项目管理--管理储备；
2、制定项目成本管理预算；
3、资金限制平衡技术；
1）项目资金需求分布；
2）阶段均衡分摊原理；
4、新产品开发项目管理软件使用；
1）MS Project制定预算；
2）用软件设置基准跟进模式；
5、制定并批准项目预算的重要内容还包括：
1）确定一个项目最终到底需要多少钱，最靠近哪个估算数字；
2）确定项目预算如何均衡的分摊到各个阶段，以便进行有效的绩效评价；
3）确定项目管理储备费用的投入，将项目总预算划分为成本基准+管理储备的方式。
五、项目成本核算/统计方法
1、执行期间的工作绩效数据；
2、根据执行损耗记录资源和人力消耗情况；
1）根据阶段、或者具体的活动完成情况，来计算实际的成本支出；
2）将实际成本支出的信息进行分开统计，包括：
截止到某个特定的点，实际成本的消耗是多少；
截止到某个特定的节点，人力成本、资源成本、管理成本的消耗如何；
对实际成本进行核算过程中，记录各项工作绩效数据，以便为控制成本提供支持。
六、项目成本控制与分析方法
1、项目资金需求分析—根据阶段的支出，来评价费用消耗情况；
2、工作绩效信息应用—展示成本信息的报告方式，向财务和领导提供财务公告；
3、控制成本方法—评价成本绩效的一系列方式，包括：
1）挣值分析方法应用—根据需求、进度、成本来计算偏差和绩效的做法；
2）偏差分析方法应用—通过实际数据或项目管理软件来统计偏差情况；
3）趋势分析方法应用—在未完成工作之前，如何预测剩余工作费用是否还够；
4）储备分析方法应用—项目是否依然面临不可控因素，还需要额外的资金支持吗；
4、完工尚需绩效指数—计算项目完工率的方法；包括：
1）如何能够提高团队的工作效率，使得成本效益最大化；
2）如何避免浪费，确保资金使用效率最大化。
【专业资质】
上海交通大学继续教育学院 项目管理高级讲师；
美国项目管理协会PMI认证PMP（项目管理专业人士）；
美国项目管理协会PMI认证PMI-ACP（敏捷认证从业者）；
工业和信息化部认证-信息系统项目管理师（高级资质）；
工业和信息化部认证-全国信息技术水平高级工程师；
江苏省质量协会企业卓越绩效评价师（国家标准）；
【从业经历】
拥有十年以上的项目管理，七年战略管理从业经验。曾任职于DELL、Microsoft、KEDACOM（上市企业）、上海交通大学等组织，从事过销售、技术支持、产品开发、系统集成、工程建设、教学等工作，具有丰富的项目管理与战略管理经验。
主导的工作和项目包括：PLM（AGILE）产品生命周期管理系统部署、CRM（SEBIL）客户关系管理系统实施、PPM（项目组合管理系统）部署与应用、战略制定与落地实施（BSC、BPM、企业质量体系建设）等、产品/IT类项目管理工作、PMO建设。
【技能领域】
项目管理知识体系与实践应用，在传统项目与敏捷开发项目方面有丰富的经验；
战略制定与行动落地全过程在企业中的建设和应用（BSC整个体系）；
MS Project软件在项目管理中的应用技能；
在IT、工程、通信、制造、互联网等领域有丰富的项目实践与教学经验；
【核心课程】
传统课程部分：《企业项目管理最佳实践》、《从技术到管理，项目管理应用》、《建设工程项目管理》、《项目风险识别与防控管理》、《项目需求识别与分析》、《WBS应用实践》、《项目进度管理与甘特图应用》、《项目成本管理最佳实践》、《项目质量管理实践应用》、《项目团队建设与管理》、《项目沟通管理实践》、《项目采购与合同管理》、《项目绩效评价与管控实践》、《项目经理能力提升与人际关系实践》、《项目全生命周期管理》、《战略落地：从战略、战术到行动实践》、《新产品开发项目管理实践》、《软件开发项目管理实践》、《工业化项目管理实践》、《PMP考前全过程培训》、《通信项目管理实践》、《制造业项目管理实践》等。
敏捷课程部分：《敏捷项目管理最佳实践》、《敏捷项目需求识别与启发实践》、《敏捷项目管理22条最佳实践》、《精益敏捷与实践原理》、《敏捷软件开发方法》、《敏捷看板与约束驱动》、《敏捷ACP认证》、《用户故事与敏捷方法》、《PMBOK指南与敏捷应用的融合》、《敏捷实践指南解析》、《Scrum敏捷项目管理实践》、《敏捷估计与规划》等。
项目管理工具部分：《MS Project 2016/2019项目管理实践》、《Excel甘特图应用实践》、《项目经理沟通技术—PPT展示应用》、《建设工程图纸绘画与实践》、《集中办公任务板设计与实践》等。
【培训实景截图】
《项目管理与企业实践》
课程时间为2天
对象为企业项目经理，管理工程师等
上课地点为上海交通大学继续教育学院
《项目管理转型：技术到管理》，
课程时间1天
对象为技术人员，准备向管理岗转型的人员
上课地点苏州工业园区
《项目管理全流程过程管理》
课程时间3天
对象为各企事业单位项目管理人员
上课地点为上海浦东软件园
《Project 2016全英文项目管理应用实践》
课程时间共计2天
对象为欧司朗照明项目经理
上课地点为江苏无锡
《项目管理最佳实践》
课程时间共计2天
对象为金融软件企业项目经理，巴美思软件项目经理
上课地点为上海浦东
《项目管理最佳实践与应用》
课程时间为2天
对象为中国移动上海浦东公司各业务单位项目管理人员，业务人员
上课地点上海浦东
《项目管理与WBS应用》
课程时间为1天
同程各业务单元开发人员
上课地点苏州工业园区
《项目成本管理实践》、《建设工程项目管理实践》
共计2期。各2天
上课对象为上海电气不同集团。上课地点为浦东、杨浦
《建设工程项目成本管理》
共计1天
对象青岛华丰伟业工程海外项目经理
上课地点青岛
《项目管理最佳实践》
共计2天
对象中国移动浙江公司各分公司、各业务部门
上课地点：杭州
《项目管理最佳实践》
共计2天
对象苏州普发吸尘器产品开发人员
上课地点：苏州相城区
《项目风险管理实践》
共计1天
对象驴妈妈旅游项目管理部
上课地点：上海嘉定
《项目管理规范与艺术》
课程时间2天
对象为舟山移动各业务行政部门
上课地点浙江舟山
《PMP考前培训》
上课时间共计5天
对象为考取PMP的人员
上课地点为上海交通大学
《敏捷项目管理最佳实践》
上课时间共计2天
对象为敏捷项目经理、产品开发、软件开发、技术研究院同事
上课地点浙江海宁
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