年度经营计划与全面预算管理

【培训对象】
企业领导、经营层高管、各部门主管经理、财务经理、以及负责预算执行的管理干部

【培训收益】

从七人分粥谈企业管理机制的设计
预算的主线是什么？
为什么要做预算？
是基于预算做计划，还是基于计划做预算？
年度经营计划与年度预算的关系？
第一单元：年度经营计划的流程、方法、工具
一、年度经营计划的制定
1.完整的年度经营计划框架和主要内容
2.企业战略实施的过程
3.企业战略执行的SPORTI闭环系统
4.年度经营计划制定的四大原则
5.公司经营计划制定的七步法
6.公司目标分解重点及注意事项
案例：某企业年度目标体系结构
7.年度经营计划的工具——OGSMA演练
1)如何制定【目标】？
a)制定目标的SMART原则
b)制定目标的6W2H方法
c)制定目标的SWOT方法
d)演练：制定【目标】
2)如何制定【策略】？
a)制定策略的鱼骨图法
b)制定策略的干支叶法
c)演练：制定【策略】
3)如何制定【衡量标准】？
a)制定衡量标准的三要素法
b)演练：制定【衡量标准】
4)如何制定【工作计划】？
a)制定工作计划的步骤
b)制定工作计划的四要素法
c)演练：制定【工作计划】
5)OGSMA做什么与怎么做的关系
8.完整演练：《年度经营计划》的制定
9.《年度经营计划与预算编制》的方案与实施步骤
a)经营层做什么？怎么做？为什么做？如何实施？
b)管理层做什么？怎么做？为什么做？如何实施？
c)执行层做什么？怎么做？为什么做？如何实施？
10.年度经营计划关键指标（KPI）的制定
a)KPI制定的原则
b)KPI制定的方法
c)如何签订《年度目标责任状》？
d)《年度经营目标责任状》与述职活动的召开
11.年度经营计划的实施的考核模式
12.《年度经营计划报告》制作的基本框架
13.完整演练：《年度经营计划报告》的演练
第二单元：年度经营预算的流程、方法、工具
破冰：
老和尚为什么没水喝
一、年度预算管理角色选择
讨论：谁在负责预算管理
1)预算管理委员会组成
2)预算管理工作机构设置
3)预算的两本“圣经”
4)预算管理中的误区
5)如何让快牛快跑
6)预算目标的确定原则
7)全面预算管理的“十大转变”
二、预算编制篇
1)全面预算管理流程
2)全面预算管理方案的构成
练习：财务预算演练
3)业务预算的编制
4)预算编制方法
a)增量预算法
b)杠杆预算法
c)弹性预算法
d)零基预算法
5)如何实施【营销预算】？
a)增量预算法演练
b)案例研究
c)销售预算执行控制方案
d)营销费用预算项目设立
6)如何实施【生产预算】？
a)生产成本的预算项目
b)变动成本预算演练
c)物料消耗量预算控制方案演练
d)能源成本预算控制方案演练
e)设备更新改造方案演练
7)如何实施【采购预算】？
a)采购价格预算演练
b)采购降成本预算演练
c)采购价格预算执行方案演练
8)如何实施【研发预算】？
a)技术研发预算控制方案
b)研发成本预算控制方案
9)如何实施【客服预算】？
a)BP客户维护费用预算方案
b)产品维修预算方案
10)如何实施【人力资源预算】？
a)岗位薪金预算控制方案
b)变动人力成本预算控制方案演练
c)培训教育人力成本预算控制方案演练
d)人力招聘成本预算控制方案演练
11)如何实施【财务预算】？
a)损益预算
b)资产负债预算
c)资金流量预算
d)信贷预算控制方案
e)应收/应付控制预算方案
f)专项工程预算方案
g)税负减免预算方案
h)融资成本预算方案
i)固定资产投入预算方案
j)可控费用预算
12)如何实施【管理费用预算】？
a)销售差旅费动因分析
b)杂项支出动因分析
三、预算陈述和答辩
1)经营层领导陈述的要点
2)市场部预算陈述要点
3)生产部陈述要点
4)采购部陈述要点
5)客服部陈述要点
6)人力资源部陈述要点
7)资本投入的陈述要点
8)财务部陈述的要点
四、决策层质询《预算方案》的确定
五、预算执行与控制
六、预算执行要素
1)预算执行关注点
2)预算执行的原则
3)滚动预算编制
4)预算外审批
5)预算外审批权限表
七、预算考核
a)预算考核对象
b)预算考核指标与KPI的关联
c)非可控责任考核的注意事项
八、预算奖励的办法
九、案例研讨
1)案例一：针对“会哭的孩子有奶吃”，怎么办？
2)案例二：互相调剂，这样可行吗？
3)案例三：完成利润指标就万事大吉了吗？
4)案例四：张冠李戴可以吗?
5)案例五：有余粮，明年用可以吗？
6)案例六：年底突击花钱风怎么办？
十、年度经营计划 & 年度预算成功实施的“心法”
十一、企业必须完善的几项制度、体系

课程总结：提问、答疑 

实践与学术背景的制造管理学者
10年担任富士康科技集团资深副总，分管过中央人资部、财务部、工程部、制造部、资材部、品管部
5年担任富士康IE学院院长
3年担任富士康(郑州园区)副总经理
3年担任意大利德龙建伍集团（东莞）工厂长
段富辉老师是鸿海富士康eCMMS运营模式所依托的“工管系统”、“品管系统”、“生管系统”和“经管系统”的主要创建者之一，主导富士康eCMMS运营模式的创建及推行，并扩展至集团全球。在担任富士康集团“标准化推行处”项目经理期间，用3年时间将富士康生产效率做到全球第一并持续至今，用4年时间将富士康推进世界500强行列，期间从未发生重大交期和质量问题；
段老师有20余年制造企业管理经验；6年跟随全球IE界领军人物陈振国博士工作、学习经验；8年各类企业第一线管理咨询经历；200余家各类企业管理改善主导；近1600场内部培训课程，60000人次学员参与；1000次现场巡视；1000次会议主持；10000人次面对面辅导。

主讲课程：
1、《精益思想解读与中国式精益生产实践》；
2、《中国式精益管理》；
3、《制造企业生产效率管控》-辅导式训练；
4、《工厂经理人的管控七手法》-辅导式训练；
5、《卓越班组长的五项能力修炼》；
6、《精细化现场改善十大利器》；
7、《工厂班组精细化管理》；
8、《质量控制五大工具》；
9、《工业4.0与中国制造未来发展之路》
10、《工匠精神与中国未来创新》

部分咨询案例：
深圳市泰合自行车业有限公司：10年间段老师先后三次进入该公司展开咨询项目，从标准工时建立、KPI导入到绩效薪资制度完善；从生产效率提升、物料成本下降到品质成本降低；从订单作业流程梳理到现场改善提升；一批又一批的干部在我的培训和辅导下成长，人员从第一次进入时的800多人，发展到现在的6000多人；由一个工业园发展到五个工业园，是成为深圳自行车业的标杆。由于在该公司的有效辅导，使段老师进入几乎深圳所有成车厂进行辅导---如华庆自行车，保安自行车，新锦大自行车，大行自行车，喜联发自行车---，整体行业生产效率提升都在30%以上。
欧纳康科技(深圳)有限公司：10年间段老师先后三次进入该公司展开咨询项目，包括基础工程建设(标准工时/KPI/绩效薪资制度)旧工业园平面布局改善/新工业园物流分析，产线设计，平面布局设计；研发系统作业流程重组及绩效考核；除咨询外，每年都有对该公司的干部进行管理培训，段老师用通俗易懂的语言，形象生动的案例，将枯燥的制造业管理命题，讲的深入浅出，深受各级干部好评，老师讲述的内容，几乎成为干部的工作标准，影响了一批又一批的干部。
东莞泰兴金属有限公司：该公司已经成长为北美市场最大的户外家具供应商，每月出口到北美的塑胶金属家具高达600多个货柜；段老师4次进入该公司展开咨询项目，将该公司的生产效率从38%提升到85%，人均月产值从不到2万元(人民币)提升到5万元；通过流程简化和价值分析，将该公司的交货周期从60天缩短到45天，更协助电脑部门开发完善ERP系统，使管理流程有效的透过系统进行运作，固化了运营管理运作；现在，该公司已经发展到4个公司，6000多人，年产值超10亿。
维珍妮国际：2009至2010年度，签下18个月的咨询项目，对整个公司的运作流程与组织架构进行垂直整合，经过艰苦卓绝的工作，该公司作业周期由90天缩短至60天，形成了以产品别和客户别相结合的部门架构，内部营运管理的效率得到巨大的提升；此外，由于运作流程的梳理及标准化，也加速了该公司的信息化建设，协助著名ERP品牌SAP在该公司成功上线；咨询满意度达到98%。
卫洁洁具：段老师是进入该公司的第一个大陆咨询顾问，根据订单有大/中/小、产品有难/中/易的特点，段老师为装配车间规划了长/短/中三种形式的产线，使不同的订单和不同的产品各得其所，生产效率由65%提升到88%，场地面积缩短20%，间接人员减少12%；其规划理念和方法，推广到旗下所有厂区，一直沿用至今。
金华门业：短短4个月的时间就完成了原定6个月完成的工作量；准时交货率由35%提升到95%，客诉率由原来的40%下降到5%；更为公司培养了一批能征善战的生产干部，每次段顾问上课的时候，400人的礼堂座无虚席，实用，实战，实际的课程讲解使干部们流连忘返；
得理乐器：连续四年被该公司聘请为管理顾问，从南山厂区，福永厂区到珠海厂区，从建立标准、理顺流程、确定目标、导入KPI、修订绩效薪资制度、规划新厂区平面布局，长期的辅导结合各级干部的努力，该公司各方面均取得骄人的业绩，生产效率由45%上升到80%，人均月产值由不足2万上升到4、5万，产品不良率由8%下降到千分之三；在企业文化，人文关怀，文化娱乐活动方面也形成鲜明的特色，提升了企业竞争力； 

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