当前位置: 首页 > 公开课程 > 课程内容
广告1
相关热门公开课程更多 》
相关热门内训课程更多 》
相关最新下载资料
打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC

打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC

课程编号：63918   课程人气：69

课程价格：￥6200  课程时长：2天

行业类别：各行业通用    专业类别：采购物流 

授课讲师：相关专家

课程安排：

       2026.9.10 上海



  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等

【培训收益】
 权威实战导师 原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，与您一起探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争力的方法”，包括： 1、 “能应万变”的集成供应链ISC管理体系建设，重点解决供应链面临的“市场需求不准、物料需求不准”的两个棘手问题；  预测总是不准的，关键是制定制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。  进行强采购体系建设，缩短采购周期、降低采购总成本。 2、“力出一孔”的供应链端到端协同机制建设，突破组织壁垒、通过方法论及PSI工具进行组织协同方法；  建立计划、销售、客户的交互机制，提升产品交付能力、降低库存&呆滞  建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力、降低库存&呆滞  通过端到端供应链协同，降低端到端供应链运营成本、降低采购总成本 3、供应链集成运作：  参照世界级供应链变革及建设经验，学习打造“以客户为导向、快速反应，能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下”的集成供应平台；  学习供应链降本增效、数字化转型的实战逻辑与方法。 4、课程注重学以致用，注重实战性、可操作性、可落地性。  大量案例讲解 华为、宝洁、DELL、Philips、ATL、BYD、宁德时代、特斯拉、松下、美的、京信通信、日丰管业等。  二类实战练习 现场传授保交付、降库存及运营成本实战方法与落地工具： 应用参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员 初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理，实现学以致用。 练习1：《需求的确定S&OP、产销协同&客户协同集成解决方案》 1.1 产品分类&客户分类 1.2 制定差异化的供应策略、优化库存结构，保交付、降库存、减少呆滞 1.3 可执行的销售预测、销售与运作计划（S&OP）制定方法 1.4 可执行的产销协同、客户协同方法 1.5 生产均衡、形成批量的生产计划制定方法 练习2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》 2.1 物料分类、优化库存结构 2.2 差异化的物料预测&物料计划制定方法 2.3 准确的供应商备货计划确定方法 2.4 供应商协同方法 2.5 适时的物控体系  三个对标讨论 分别对照“企业类供应链”、“电商类供应链”的特性，运用集成供应链（ISC）方法论，探讨：在快速多变的市场环境下，如何寻找改善机会，并制定最佳改善方案。 对标讨论1：市场需求的确定与产销协同。重点：预测不准、急单多、变化大的市场环境下，如何实现提前并受控的供应过程。 对标讨论2：物料需求的确定与供应商协同。重点：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付、库存、呆滞问题。 对标讨论3：端到端的供应链降本增效&数字化转型。重点：基于华为供应链端到端的交付、成本与协同机制，实现端到端的供应链降本增效&数字化转型，构建供应链核心竞争力，助力销量和利润。  聚焦“交付、成本”两大核心，讲解集成供应链（ISC）实战方法： 1、 成本：成本已经很卷了，还能大幅降低吗？方向在于：降低采购总成本、以及端到端供应链的运营成本，理论降本空间8.4%，这足以远超竞争对手。 2、交付：如何大幅缩短交付周期？即：以整条供应链的“最低库存”及“运营成本”，大幅缩短交付周期50%以上。 3、华为集成供应链的推行与运作当中，遇到的最大瓶颈是什么？同样的方法论，为什么华为集成供应链能够获得成功，而其他公司却很难？

第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍

模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战
要点：
1.1 供应链管理的底层逻辑
1.2 当今的市场环境已经发生了根本的变化
1.3 VUCA时代供应链面临的挑战
1.4 供应链的模式、特点、要解决的问题
 企业供应链
 电商供应链（包括：渠道及商场）
案例：松下、美的、京信通信、日丰管业
解读 1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧
美（或苹果）、明天学日本（或丰田）、后天学华为（或京东），必然迷失方向。

模块二 ：供应链效果不好关键领域存在的问题
要点：
2.1 销售预测、需求确定S&OP、订单管理的误区
2.2 生产计划、物料计划的误区
2.3 采购与供应商管理的误区
2.4 库存认知及管理误区
2.5 组织运作、绩效考核的误区
2.6 数字化及AI赋能的误区
讨论&讲解（1）：寻找完全灵活、关注创新的解决方案

模块三 ：什么是集成供应链 (ISC)？供应链为什么要集成运作？
要点：
3.1 端到端的供应链有多复杂
3.2 不确定性是一个令人讨厌的幽灵
3.3 什么是集成供应链(ISC)？
3.4 供应链为什么要集成运作？
3.5 实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键
3.6 打破部门职能间的“墙”并协同起来
3.7 新型的伙伴关系（产销协同、生产协同、供应商协同、客户协同）
解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。

模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍
要点：
4.1 华为供应链改进历程（从1999年 → ）
4.2 华为供应链成熟程度评估
4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段
4.5 华为ISC的核心逻辑与框架：
 解决“市场需求不准”、“物料需求不准”两个棘手问题
 摆脱对需求准确性的依赖，控制牛鞭效应，实现以需求为导向
 以整条链的最低库存和营运成本，提高供应链灵活性和快速反应能力
 以内部协同能力的确定性，应对外部市场的不确定性
解读3：华为集成供应链的推行与运作当中，遇到的最大瓶颈是什么？同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？

第二部分：建立计划、销售、客户交互机制，提升产品交付能力
模块五：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点
要点：
5.1 销售预测&客户订单不准，怎么办？
5.2 确定供应链的核心改进点
5.3 主动、协同、可落地的集成供应链（ISC）解决方案
5.4 集成供应链（ISC）方法论框架与模型

模块六： 供应链策略&规划
要点：
6.1 为什么要进行供应链策略及规划
 摆脱对需求准确性的依赖，控制牛鞭效应、降低运营成本的关键
 高供应灵活性和快速反应能力
 产销协同的第一步、为销售预测打下基础
练习1.1：制定差异化的供应策略&优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞.

6.2 供应链策略&规划
 客户分类&产品分类
 差异化的供应策略、库存策略（优化库存结构）
 制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法
 实现“利润&效率”、“交付&库存”的全盘规划

6.3 以整条供应链的“最低库存”及“运营成本”，大幅缩短交付周期
 优化供应链端到端的库存结构
 供应链网络平准化
 供应链协同运营
 以整条供应链的“最低库存”及“运营成本”，大幅缩短交付周期
讨论&讲解（2）：
未来企业的竞争是供应链与供应链的竞争，如何进行供应链策略&规划，提升供应链端到端的短交期、低成本的能力，提升企业的核心竞争力。

模块七 ：可执行的销售预测制定方法
要点：
7.1 为什么要有销售预测
7.2 销售预测能够做准吗？
7.3 企业在销售预测方面常犯的错误
7.4 可执行的销售预测制定方法
 核心（1）：如何处理销售预测、销售目标之间的关系
 核心（2）：如何管理和控制预测的偏差
 核心（3）：重点解决：需求变动大和间歇性需求的产品预测能力不高的问题
 核心（4）：销售预测的准确性如何衡量？
 核心（5）：谁为销售预测的结果负责？如何负责？
案例：Philips、日丰管业
练习1.2：可执行的销售预测制定方法

模块八 ：需求的确定（S&OP）与产销协同
要点：
8.1 什么是S&OP
8.2 为什么要有S&OP（带来的好处…）
8.3 S&OP的通用流程与适用性分析
8.4 快速多变市场环境下的S&OP体系
8.5 S&OP的主要目标：
 减少对预测准确性的依赖
 进行全盘策略与规划，以产销协同能力的确定性、应对外部市场的不确定性
8.6 基于产销协同的S&OP运作机制
8.7 可执行的的S&OP方法
8.8 S&OP的输出
 制定准确的供应计划与安全库存计划
 制定生产均衡、形成批量的主生产计划
 衔接销售目标
练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
讨论&讲解（3）：企业类供应链--宝洁、华为

模块九：客户协同
要点：
9.1 不要为订单驱动（MTO）所迷惑
9.2建立（PSI）协同平台，打破计划、销售、客户之间的分割状态
9.3 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺
9.4 基于协同平台，衔接客户库存、订单&预测
9.5 建立公司、客户交互机制，提升产品交付能力
9.6 订单交付状态透明化、可追踪
练习1.4：公司、客户或经销商PSI协同解决方案
对标讨论1：需求的确定与产销协同---预测不准、急单多、变化大的市场环境下，如何实现提前并受控的供应过程

第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升交付与降本能力
模块十 ：准确的物料计划方法&供应商协同
要点：
10.1 物料预测&计划的底层逻辑
10.2 物料分类：将基本需求与变动需求相分离
10.3 统计预测与需求计划相结合
10.4 关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划
10.5 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键
10.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架
10.7 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案
 如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料供应问题
 如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
10.8 建立计划、采购、供应商交互机制，提升交付与降本能力
10.9 采购技术&供应商协同之集成解决方案
练习2：差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案
对标讨论2：物料需求的确定与供应商协同--重点：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付与库存问题。

模块十一 ：强采购体系建设：缩短采购周期、降低采购总成本
要点：
11.1 采购的困境：供应链牛鞭效应的末端
11.2 采购的任务与难题：交付、降本
11.3 剖析（华为）采购体系
 核心（1）：降低采购成本的方法
 核心（2）：内卷时代，如何才能比竞争对手更多地降低采购成本
 核心（3）：什么是采购总成本？如何降低采购总成本
 核心（4）：VUCA时代，如何才能有效地做到 “缩短采购周期”
 核心（5）：供应商绩效管理的作用是什么？怎么做才能真正起作用 ？
 为什么说“缩短采购周期”是供应链保证交付、降低库存、降低采购成本&运营成本的根基？如何落地？

第四部分：端到端的供应链降本增效 & 数字化转型
模块十二：端到端的供应链降本增效
要点：
12.1 集成供应链（ISC）设计蓝图
12.2 解决“市场需求不准、物料需求不准”两个棘手问题
12.3 以整条供应链的“最低库存”及“运营成本”，大幅缩短交付周期
12.4 大幅减少供应链端到端的总成本
12.5 实现内部协同和外部协同为基础的、端到端的供应链协同管理

模块十三：数字化转型
要点：
13.1 先理顺供应链、再进行信息化，然后迈向数字化，切忌盲目跟风和本末倒置
13.2 数字化概念的理解（信息化与数字化的区别）
13.3 传统企业数字化转型导入的四种模式
13.4 AI赋能，赋什么能、如何赋能
13.5 企业数字化转型的思路
13.6 供应链数字化转型路线图
对标讨论3：端到端的供应链降本增效&数字化转型。重点：基于华为供应链端到端的成本优化与协同机制，实现端到端的供应链降本增效&数字化转型，构建供应链核心竞争力，助力销量和利润。

 

关于我们

行业优势

核心产品

联系我们

24小时热线：0571-86155444

商业及渠道合作：13857108608

扫一扫，关注公众号

管理培训、管理培训机构、管理培训课程、管理培训讲师、领导力培训、执行力培训、沟通培训、赋能培训


版权所有 © 杭州匠道企业管理咨询有限公司 浙ICP备18040702号-1

咨询电话：
0571-86155444
咨询热线：
  • 微信：13857108608
联系我们