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MTP-管理者综合管理技能提升

MTP-管理者综合管理技能提升

课程编号：60420   课程人气：102

课程价格：￥3800  课程时长：2天

行业类别：不限行业    专业类别：管理技能 

授课讲师：娄伟

课程安排：

       2025.5.22 东莞



  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
中基层管理、储备干部

【培训收益】
授课过程采用SPOT团队引导与共创学习 -- 保障学员的【学习+研讨+分享+访谈+训练】五维一体，具有3大特点： 实践：内容深度结合讲师的高管实践，以小组为单位，针对问题做研讨，针对实践做反馈，针对成果做总结； 交互：生动形象的交互式教学，以案例、游戏、互动为主，拒绝理论说教，氛围轻松活跃，学员寓学于乐； 格局：内容有效融合多家优秀企业的管理案例，具备极强的借鉴意义，全面打开管理者的视野，突破管理格局。。

第一篇：管理者的认知升级与目标管理
一、管理者的素质模型与认知升级
1、管理破局：作为管理者，平时有遇到哪些问题？
破冰游戏：团队组建与问题探寻
团队反思：团队管理工作中的各类问题
2、管理者现有状态的描述
学员反思：为什么会出现这样的状态？
1）忙、累、杂、乱、急、烦
2）团队管理者的常态为何如此雷同？
学员反思：如何才能有效的解决这些问题？
3）洞悉管理问题的本质
4）建立正确的管理心智
5）掌握处理问题的工具
3、视频案例分析：《看视频学管理》
学员研讨：视频的人物分别处于什么样的岗位？
学员研讨：他们在各自岗位上做了哪些正确的行为？
4、优秀管理者的素质模型
1）高层做战略，中层做策略，基层做执行
2）战略怎么做？策略做了吗？执行到位没？
学员研讨：我的战略，策略，执行是什么样？
3）素质模型之三种能力：技术能力，人际能力，概念能力
学员研讨：我的三种能力分别处于何种状态？带来何种结果？
5、认知升级：团队管理者与个体贡献者的差异
1）团队管理者与个体贡献者的差异
2）核心的两个维度：工作内容 & 岗位责任
3）认知升级的前提是调整工作内容，聚焦岗位责任
案例分析：从诸葛的管理，我们想到了什么？
4）管理认知升级的两个关键：完成目标，培养团队

二、管理的定义与管理者角色定位
1、管理学对于管理的定义
1）定义一：管理是通过有效的利用资源，高效率的达成目标的过程。
2）定义一：管理者通过实施计划、组织、领导、协调、控制等方式来推进活动，别人同自己一起实现目标的过程。
3）管理者手中的岗位权：管理是冷血的
学员反思：有效的制度与坚定的实施，奖惩的综合使用
4）管理者手中的人格权：管理者是可以有温度的
学员反思：信任与关怀，游离于工作之外的影响力因子
2、管理者的自我剖析与角色定位
1）管理者的位置，身处其中，四面楚歌
2）面对上级的两个角色：执行者与辅佐者
3）向下管理的两个角色：辅导者与激励者
4）平级管理的两个角色：协作者与价值者
5）工作管理的两个角色：规划者与控制者
学员研讨：这些角色对应了哪些管理动作？我做到了哪些？
3、管理者角色定位之三承三启
1）承上启下 VS 上传下达
2）承前启后 VS 按部就班、推诿逃避
3）承点启面 VS 头痛医头，脚痛医脚
案例练习：日常管理工作的角色定位与管理动作

三、管理者的统筹规划与目标管理
1、团队反思：为什么管理工作总是疲于应付？
1）每天都觉得各种忙，忙的事情似乎永远做不完？
2）处理事情的时候总是各种干扰，不断的被打断！
3）早就应该准备好的事情，到用的时候发现不行
4）时间的四象限法则告诉我们，要做好目标管理
2、团队目标管理的价值
学员反思：西游记团队的特点
1）清晰坚定的长期目标是成功的基础
2）耶鲁大学的目标调研数据
体验反思：团队报数游戏
3）目标对于团队的价值：
学员反思：自己的目标制定？
3、目标管理是工作统筹规划的核心
视频案例：杨部长与王局长
学员反思：王局长的核心管理问题是什么？
1）目标管理的定义
学员反思：有几个关键环节，每个环节做到位了吗？
2）从目标管理的定义开始学习目标管理
4、目标管理与计划执行的关键步骤
1）目标制定：基于系统的岗位分析进行目标的规划与制定
2）目标分解：对于制定好的目标进行由大到小的目标分解
3）策略分析：围绕三个关键维度系统思维并共创行动策略
4）制定计划：运用计划制定工具有效拆解并清晰罗列计划
5、目标制定的核心：目标体系的构建
1）基于岗位职责系统思考：如何构建一套全面的目标体系
视频案例：杨部门与王局长
学员反思：王局长的目标体系为何没构建出来？
2）目标体系构建的三看原则
短期目标看当下
中期目标看持续
长期目标看战略
Step 01学员输出：基于目标体系构建的三看原则，完成《目标体系表》
6、目标制定的工具：从SMART原则进行思考
学员案例：什么样的目标才是清晰有效的目标
2）目标的内容编写必须符合SMART原则
3）SMART原则的关键要点
7、目标衡量标准Measurable的二定原则
1）定量原则：QQC指标
2）定性原则：AB指标
Step 02学员输出：基于SMART原则和二定原则，优化《目标体系表》

第二篇：管理者的沟通协作与实战运用
一、沟通的本质：有效沟通的认知与理念
1、沟通困境：管理沟通中的常见问题
案例分享：主人请客吃饭的故事
学员思考：为什么会出现这样不好的结果？
1）一个经典的沟通问题：言者无心，听者有意
2）信息错位：自己为何不能表达出想表达的意思
3）理解偏差：他人为何不能理解到我表达的本意
学员思考：究竟谁有错？谁应该改变？
4）有效改变：言者有心，听者无意
2、应对困境：如何才能解决常见的沟通问题
视频案例：玫瑰与王伟的对话
学员思考：为什么会出现这个结果？谁有错？
1）80%以上的沟通冲突 = 情绪冲突
2）要想解决好事情，先得处理好心情
3）化解情绪：快速处理对方情绪的三个技巧
视频案例：玫瑰与王伟的对话
学员思考：为什么王伟会激怒玫瑰
4）显性问题：双方沟通频道的错位
5）隐性问题：沟通需求的识别与满足
6）一次有效的沟通，需要达成共识，共识的前提是需求得到满足
3、沟通的本质：双方基于需求达成共赢，并最终建立共识
学员思考：从王伟与玫瑰沟通中的收获
1）事前准备：确定沟通的目标，识别双方的状态
2）分析需求：提问或洞察以识别对方的沟通需求
3）关注情绪：识别对方的情绪，有效处理并共情
4）阐述观点：基于共赢前提清晰的表达自身观点
5）处理异议：及时响应异议并给予重视有效处理
6）达成共识：基于双方的需求达成一致实现双赢
3、分析需求：需求分析的二元视角
1）需求分析的二元视角：真实需求 & 心理需求
案例分析：找跨部门同事帮忙
学员思考：自己与同事的真实需求和心理需求是什么？
2）真实需求：共识的前提是共赢，共赢的前提是真实需求得到满足
3）心理需求：防止心理需求未得到满足而产生情绪反应，影响沟通
视频案例：权来与有成的沟通
学员练习：需求分析二元视角的应用
4、关注情绪：情绪的产生与情绪管理
1）情绪触发：非理性沟通的表现与影响
2）情绪的产生过程：诱发性事件 -> 情绪产生？
案例分析：女儿与兰迪的故事
学员思考：为什么你的感觉变了？
3）情绪ABC管理法
学员练习：运用情绪ABC管理调节情绪

二、沟通的实战：向下与向下沟通的技巧
1、向上沟通的四种思维习惯
1）承接思维
2）结果思维
3）借力思维
4）对齐思维
2、向上沟通思维之承接与结果思维
视频案例：玫瑰与杜拉拉
1）任务承接：Yes, and VS No, because
2）承接思维：表达多Y少N，善用AB承接
案例分析：小李与刘经理
3）结果思维：任务资源确认，聚焦成果输出
3、向上沟通思维之借力与对齐思维
故事分享：狄人杰与元芳
学员思考：哪种沟通方式更易得到上司认可？
1）做选择题和判断题 VS 给上司做问答题
2）借力思维：适度请求支持，降低支持难度
视频案例：工匠与王后
3）工作汇报的内容聚焦领导想听的
4）对齐思维：过程及时反馈，成果有效汇报
4、向下沟通的三个管理环节
1）前馈管理：工作分析，任务下达
2）同步管理：闭环控制，正向激励，引导赋能
3）反馈管理：成果总结，奖励惩罚
5、前馈管理：工作分析，任务下达
1）工作分析：任务分析与员工分析
案例分析：领导安排工作之后
2）任务下达：教练式任务下达5步法
学员练习：运用任务下达5步法下达任务
6、同步管理：闭环控制，正向激励，引导赋能
案例分析：小杨的工作难题
1）闭环控制：所有任务跟进过程承上启下，形成闭环
2）正向激励：及时的肯定员工的成绩，表达自己的信任
3）引导赋能：杜绝反授权，有效激励和赋能员工积极承担和完成任务
7、反馈管理：成果总结，奖励惩罚
1）成果总结：定期对员工完成工作的情况进行沟通
2）奖励惩罚：结合完成情况给予有效的反馈
案例分析：农夫与小蛇
3）积极性反馈：BIA法则
4）发展性反馈：BID法则

三、沟通的实战：跨部门沟通障碍与突破
1、跨部门沟通与协作的障碍
1）协作部门的目标不同
2）协作部门的流程差异
3）沟通人员的情感疏离
4）沟通人员的沟通技巧
2、跨部门沟通障碍的突破技巧
1）共启愿景，双赢思维
案例分析：王经理的难题
不是聚焦自己的目标和收益
同时也聚焦对方的需要和收益
2）改进流程，优化对接
完善沟通接口，清晰灰色地带，完善职责说明
学员实践：需求与给予研讨会
3）双重沟通，灵活应用
正式沟通：跨部门沟通会议
非正式沟通：情感账户
学员练习：跨部门关键人员沟通表
4）知己知彼，换岗体验
学员思考：你了解你的跨部门同事吗？
最好的中层管理者，其关键在于知己知彼
学员练习：跨部门关键人员信息表

第三篇：管理者的培育激励与团队效能
一、团队效能提升价值与步骤
1、从管理的角度来看团队赋能
1）管理的定义：通过运用资源，达成目标
2）运用：即最大限度发挥“人”这个资源，使用下属的能力
3）团队赋能对应的管理角色：辅导者，激励者
案例讨论：员工表现不好由谁来负责
学员研讨：培养下属的分工，HR、管理者、下属各承担多少
2、团队赋能的实施步骤
1）员工诊断：诊断员工状态并分类
2）工作分类：识别工作内容并分类
3）能力培养：培养员工能力并承接
4）分工授权：合理分工考核并授权
二、 员工诊断与工作分类
1、诊断员工状态的两把尺子
学员思考：人财、人材、人在、人灾
1）四种员工对应的状态评估
2）诊断员工状态的两把尺子
3）能力尺：知识，技能，经验
4）意愿尺：意愿，信心，担当
视频案例：小鸟的成长
学员思考：为什么员工的意愿维度往往存在不足？
2、识别团队员工的四种状态
1）D1：热情洋溢的初学者
2）D2：憧憬幻灭的前行者
3）D3：能干谨慎的执行者
4）D4：独立自主的完成者
学员练习：运用员工状态工具评估团队员工
3、工作内容的分类与准备
1）工作内容分析的两个维度
2）重要度：基于重要程度进行三档分类
3）难易度：基于难易程度进行三档分类
学员实践：工作内容分类与准备的九宫格

三、部属培育与分工授权
1、针对四种状态匹配培育方式
1）人才培育的3大模式：OFFJT，OJT，SD
视频案例：小鸟的成长
学员思考：从小鸟的成长过程，我们看到了哪些培育？
2）由3大模式衍生出的9种培育方式
学员思考：9种培育方式对于能力和意愿的影响
学员思考：人才培育的核心方法：OJT的局限性
3）员工培育方式的两个关键：准确性&匹配性
2、人才培育的4个步骤
1）员工状态的诊断
2）培育方式的匹配
3）员工改变的评估
4）培育方式的调整
学员实践：基于团队人员的实际情况，规划培育步骤
3、授权适当性原则的4个级别
1）指挥式：听旨，行动前等候
2）批准式：问斩，先请示再行动
3）追踪式：先斩后奏，先行动，在立即汇报
4）委托式：斩而不奏，行动后定期汇报
学员思考：如何与员工的状态进行匹配性思考
学员练习：判断哪些授权表达属于哪种授权层次
4、案例实操：某团队员工的诊断，培育与授权

四、激励原理与激励工具
1、激励的原理与激励类型
1）人的需求、动机与行为
2）两种激励类型的价值与差异
案例分享：老爷爷的智慧
2、两种激励类型的基本使用原则
1）物质激励的公开性原则
学员反思：公平 VS 平均
2）非物质激励的匹配性原则
3、五个低成本高收益的激励方式
案例分析：3个有关激励的故事
学员反思：这几个故事中运用了哪几种激励方式？
学员反思：为什么这些激励方式能够产生效果？
学员实战：如果把这五种激励方式放到你的团队，你会如何实施呢？
4、马斯洛需求原理与非物质激励
1）人为什么会感到满足？
激励的基本需求与被激励的关系
2）马斯洛需求模型的两个新的思考
3）马斯洛需要模型与《非物质激励需求表》
学员练习：基于非物质激励需求表，分析如何给予下属激励 

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