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研发项目管理沙盘高级实战
课程编号：13351 课程人气：1339
课程价格：￥3600 课程时长：2天
2014.6.27
【培训对象】
研发项目经理，研发部门经理，测试部门经理，测试项目经理，研发、测试骨干，质量管理人员，研发项目管理相关人员
【培训收益】
了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
系统掌握研发项目管理的思想、过程、模型和方法论；
掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
了解业界常见的研发项目组织、团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；
掌握如何实施项目可行性分析的方法论；
掌握如何使用“相关方期望值管理”的方法来识别项目的关键活动向、设置项目的目标、定义项目的指标体系；
掌握有效的估算方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
分享研发项目问题、风险管理方法；
了解研发质量管理的基本概念、质量保证与控制的方法，掌握研发项目过程改进的基本模式和思路；
研发项目经理，研发部门经理，测试部门经理，测试项目经理，研发、测试骨干，质量管理人员，研发项目管理相关人员
【培训收益】
了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
系统掌握研发项目管理的思想、过程、模型和方法论；
掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
了解业界常见的研发项目组织、团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；
掌握如何实施项目可行性分析的方法论；
掌握如何使用“相关方期望值管理”的方法来识别项目的关键活动向、设置项目的目标、定义项目的指标体系；
掌握有效的估算方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
分享研发项目问题、风险管理方法；
了解研发质量管理的基本概念、质量保证与控制的方法，掌握研发项目过程改进的基本模式和思路；
一、项目和项目管理的概念
1.1、怎样定义一个项目？项目的特征有哪些？什么是项目管理？
1.2、研发项目管理有哪些误区？
1.3、什么是项目的相关方？项目项目相关方的期望值对于项目会有哪些影响？
1.4、项目管理4大要素、9大领域及5大过程
1.5、项目的主角——人！
1.6、重要概念解析：用户、客户、赞助人、干系人
1.7、知识、技能、过程能力
1.8、研发项目与其它项目的最大不同
1.9、透视研发项目管理
1.10、研发项目管理的挑战与问题
1.11、互动：挑选你的项目
1.1、怎样定义一个项目？项目的特征有哪些？什么是项目管理？
1.2、研发项目管理有哪些误区？
1.3、什么是项目的相关方？项目项目相关方的期望值对于项目会有哪些影响？
1.4、项目管理4大要素、9大领域及5大过程
1.5、项目的主角——人！
1.6、重要概念解析：用户、客户、赞助人、干系人
1.7、知识、技能、过程能力
1.8、研发项目与其它项目的最大不同
1.9、透视研发项目管理
1.10、研发项目管理的挑战与问题
1.11、互动：挑选你的项目
二、研发项目启动过程
2.1、研发项目管理的五大过程
2.2、识别和分析潜在的项目机会
2.3、拟制项目启动计划
2.4、需求开发的一般性过程
2.5、干系人与项目启动阶段的关系
2.6、需求分析与平衡
2.7、沙盘演练1：项目相关方的识别与分析
2.8、项目的可行性分析的一般过程
2.9、识别项目目标的方法
2.10、案例：识别项目目标的方法
2.11、注意，带着相关方的眼睛！
2.12、案例：项目计划书
2.13、沙盘演练2：定义项目的目标
2.14、立项评审
2.15、组建项目团队
2.16、下达工作任务书
2.17、附录1：IBM IPD产品研发过程
2.1、研发项目管理的五大过程
2.2、识别和分析潜在的项目机会
2.3、拟制项目启动计划
2.4、需求开发的一般性过程
2.5、干系人与项目启动阶段的关系
2.6、需求分析与平衡
2.7、沙盘演练1：项目相关方的识别与分析
2.8、项目的可行性分析的一般过程
2.9、识别项目目标的方法
2.10、案例：识别项目目标的方法
2.11、注意，带着相关方的眼睛！
2.12、案例：项目计划书
2.13、沙盘演练2：定义项目的目标
2.14、立项评审
2.15、组建项目团队
2.16、下达工作任务书
2.17、附录1：IBM IPD产品研发过程
三、项目计划过程
3.1、计划的重要性
3.2、计划阶段的主要目标
3.3、项目估算
3.3.1、估算的“熵减特性”
3.3.2、估算的不确定性
3.3.3、估算的原理与步骤
3.3.4、估算方法1：专家判断法
3.3.5、估算方法2：Wideband Delphi
3.3.6、估算方法3：类比法
3.3.7、案例：类比法的例子
3.3.8、高估VS低估
3.3.9、估算的其它问题
3.3.10、估算与项目计划的关系 3
.4、调整项目目标
3.5、定义项目过程
3.5.1、瀑布模型
3.5.2、具有迭代的瀑布模型
3.5.3、V模型
3.5.4、原型生命周期模型
3.5.5、增量模型
3.5.6、快速应用开发RAD模型
3.5.7、RUP迭代模型
3.5.8、螺旋模型
3.6、项目过程裁剪
3.7、制定项目管理计划
3.7.1、制定WBS的步骤
3.7.2、活动排序
3.7.3、案例：用Gantt Chart呈现活动网络的范例
3.7.4、项目计划评审
3.7.5、项目开工会
3.8、沙盘演练3：为你的项目制定WBS，并进行开工会议
3.1、计划的重要性
3.2、计划阶段的主要目标
3.3、项目估算
3.3.1、估算的“熵减特性”
3.3.2、估算的不确定性
3.3.3、估算的原理与步骤
3.3.4、估算方法1：专家判断法
3.3.5、估算方法2：Wideband Delphi
3.3.6、估算方法3：类比法
3.3.7、案例：类比法的例子
3.3.8、高估VS低估
3.3.9、估算的其它问题
3.3.10、估算与项目计划的关系 3
.4、调整项目目标
3.5、定义项目过程
3.5.1、瀑布模型
3.5.2、具有迭代的瀑布模型
3.5.3、V模型
3.5.4、原型生命周期模型
3.5.5、增量模型
3.5.6、快速应用开发RAD模型
3.5.7、RUP迭代模型
3.5.8、螺旋模型
3.6、项目过程裁剪
3.7、制定项目管理计划
3.7.1、制定WBS的步骤
3.7.2、活动排序
3.7.3、案例：用Gantt Chart呈现活动网络的范例
3.7.4、项目计划评审
3.7.5、项目开工会
3.8、沙盘演练3：为你的项目制定WBS，并进行开工会议
四、研发项目风险管理
4.1、什么是风险
4.2、风险的两大要素
4.3、风险的完整描述
4.4、风险还是问题？
4.5、风险与机会
4.6、经常导致风险的因素
4.7、风险识别的上下文关系
4.8、记录和分析风险
4.9、风险的属性
4.10、风险指数和级别
4.11、案例：风险指数取值参考
4.12、风险计划的制定和管理
4.13、风险处置的方法
4.14、风险跟踪与监控
4.15、风险监控工具——停车灯图等
4.16、风险管理的经验与教训
4.17、沙盘演练4：项目风险计划
4.1、什么是风险
4.2、风险的两大要素
4.3、风险的完整描述
4.4、风险还是问题？
4.5、风险与机会
4.6、经常导致风险的因素
4.7、风险识别的上下文关系
4.8、记录和分析风险
4.9、风险的属性
4.10、风险指数和级别
4.11、案例：风险指数取值参考
4.12、风险计划的制定和管理
4.13、风险处置的方法
4.14、风险跟踪与监控
4.15、风险监控工具——停车灯图等
4.16、风险管理的经验与教训
4.17、沙盘演练4：项目风险计划
五、项目监控
5.1、项目监控过程
5.2、项目会议的类型
5.2.1、周例会
5.2.2、阶段会议、里程碑会议
5.3、项目状态报告
5.4、项目的可视性
5.5、度量与分析
5.5.1、定义度量项的方法（GQM、PSM）
5.5.2、案例：7类基本问题及其度量项
5.5.3、思考：进度延期了50%，需要哪些数据来分析其根源？
5.6、项目质量的常见工具
5.7、挣得值分析法（EVA）
5.8、EVA的用途与局限性
5.9、项目变更与控制
5.9.1、变更申请
5.9.2、变更分析与评估
5.9.3、变更协调
5.9.4、变更实现
5.9.5、变更验证
5.9.6、紧急修改
5.10、沙盘演练5：根据相关方期望及项目目标定义项目里程碑报告模板
5.1、项目监控过程
5.2、项目会议的类型
5.2.1、周例会
5.2.2、阶段会议、里程碑会议
5.3、项目状态报告
5.4、项目的可视性
5.5、度量与分析
5.5.1、定义度量项的方法（GQM、PSM）
5.5.2、案例：7类基本问题及其度量项
5.5.3、思考：进度延期了50%，需要哪些数据来分析其根源？
5.6、项目质量的常见工具
5.7、挣得值分析法（EVA）
5.8、EVA的用途与局限性
5.9、项目变更与控制
5.9.1、变更申请
5.9.2、变更分析与评估
5.9.3、变更协调
5.9.4、变更实现
5.9.5、变更验证
5.9.6、紧急修改
5.10、沙盘演练5：根据相关方期望及项目目标定义项目里程碑报告模板
六、项目质量管理
6.1、什么是研发项目的质量——从两个角度看质量
6.2、质量管理的发展规律
6.3、质量是免费的
6.4、质量从哪里来？
6.5、质量控制与质量保证
6.6、缺陷的引入与去除
6.7、如何尽早发现需求和设计的缺陷
6.8、技术评审过程
6.1、什么是研发项目的质量——从两个角度看质量
6.2、质量管理的发展规律
6.3、质量是免费的
6.4、质量从哪里来？
6.5、质量控制与质量保证
6.6、缺陷的引入与去除
6.7、如何尽早发现需求和设计的缺陷
6.8、技术评审过程
七、结项过程
7.1、技术资料归档
7.2、归档过程咨询
7.3、项目总结会议
7.4、项目成员绩效评定
7.5、沙盘演练6：项目结项总结会
课程小结
7.1、技术资料归档
7.2、归档过程咨询
7.3、项目总结会议
7.4、项目成员绩效评定
7.5、沙盘演练6：项目结项总结会
课程小结
资深咨询师、高级讲师
中国软件协会（CSPIN）专家委员会委员
产品与研发管理专家
过程改进专家
中国软件协会（CSPIN）专家委员会委员
产品与研发管理专家
过程改进专家
专业背景
王老师拥有13年的研发、项目管理与质量管理经验，曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司（IBM Solution and Services Co.）、中移动无线数据研发中心和QAI（外资全资咨询顾问公司）等多个企业，担任过项目经理、质量保证高级专家、质量管理部高级经理、咨询顾问等多个职务。他深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在业界屡获殊荣——
2008年度过程改进大会（CSPIN，中国软件协会系统与过程改进分会），获得中国软件生产力风云榜“新锐咨询师”称号（2008/09南京）；
2008年度中国 CMM/CMMI 咨询与评估行业年度人物和最佳案例评选活动中（2008/11北京），获得“行业年度人物”提名；所提交的“如何准确而又细致的捕获用户需求——CMMI-3需求开发过程域实施案例”同时获得最佳案例提名；
2009年度 CMM/CMMI 咨询与评估行业年度人物和最佳案例评选活动中（2009/11深圳），再度获得“行业年度人物”提名；凭借所提交的“CMMI-SVC 在服务外包企业中的实施案例”，再次获得“最佳实施案例”提名；
2009年度软件工程大会（CCSE/希赛网，2009/11深圳），获得“杰出贡献专家”称号。
王老师拥有13年的研发、项目管理与质量管理经验，曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司（IBM Solution and Services Co.）、中移动无线数据研发中心和QAI（外资全资咨询顾问公司）等多个企业，担任过项目经理、质量保证高级专家、质量管理部高级经理、咨询顾问等多个职务。他深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在业界屡获殊荣——
2008年度过程改进大会（CSPIN，中国软件协会系统与过程改进分会），获得中国软件生产力风云榜“新锐咨询师”称号（2008/09南京）；
2008年度中国 CMM/CMMI 咨询与评估行业年度人物和最佳案例评选活动中（2008/11北京），获得“行业年度人物”提名；所提交的“如何准确而又细致的捕获用户需求——CMMI-3需求开发过程域实施案例”同时获得最佳案例提名；
2009年度 CMM/CMMI 咨询与评估行业年度人物和最佳案例评选活动中（2009/11深圳），再度获得“行业年度人物”提名；凭借所提交的“CMMI-SVC 在服务外包企业中的实施案例”，再次获得“最佳实施案例”提名；
2009年度软件工程大会（CCSE/希赛网，2009/11深圳），获得“杰出贡献专家”称号。
擅长领域
王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、销售、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系，对各种方法论和模型了解清楚,运用自如；善于将BSC、PMP、CMMI 、PCMM与ITIL、ISO 9000等多个模型、标准或方法论之间进行系统的整合，以各个模型/方法论的协同运用来解决企业实际存在的问题，而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面，凭借长期实际工作中积累的丰富的实际开发和管理经验，他尤其善长于在工程与技术方面过程改进的引导和规范工作，对一线的员工（项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师）有很强的亲和力，使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。
王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、销售、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系，对各种方法论和模型了解清楚,运用自如；善于将BSC、PMP、CMMI 、PCMM与ITIL、ISO 9000等多个模型、标准或方法论之间进行系统的整合，以各个模型/方法论的协同运用来解决企业实际存在的问题，而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面，凭借长期实际工作中积累的丰富的实际开发和管理经验，他尤其善长于在工程与技术方面过程改进的引导和规范工作，对一线的员工（项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师）有很强的亲和力，使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。
部分咨询及培训客户
中国互联网络信息管理中心（CNNIC）、国家开发银行（总行）营运中心、兴业银行（总行）信息科技部 、招商银行（总行）信息中心、中软国际（iCS&S）通讯事业群、中软集团（CS&S）上海浦东分部、中远集运（COSCO）信息中心 、步步高集团终端事业部（BBK）、山东省农村信用社联合社信息科技部、优利（Unisys）上海研发中心、全志科技、迈瑞医疗、三一重工、诺威达科技、霍尼韦尔综合科技（中国）有限公司、（Honeywell）远望谷科技、海辉软件与服务集团（HiSoft）、康拓普软件、易保网络技术（上海）有限公司（eBaoTech）、顺丰快运（S&F Exprerss）、锐珂医疗器材（上海）有限公司（CareStream Health）、上海普元信息技术有限公司（Primeton）、上海生物医学工程中心、今天国际物流（深圳）有限公司、 广州中望龙腾软件（ZWSoft）、中科大恒星电子商务技术有限公司海外事业部、江苏方天电力技术有限公司高新产品部、南京通驰自动化仪表有限公司、南京国图信息工程有限公司、福建新意科技、安徽电网……
中国互联网络信息管理中心（CNNIC）、国家开发银行（总行）营运中心、兴业银行（总行）信息科技部 、招商银行（总行）信息中心、中软国际（iCS&S）通讯事业群、中软集团（CS&S）上海浦东分部、中远集运（COSCO）信息中心 、步步高集团终端事业部（BBK）、山东省农村信用社联合社信息科技部、优利（Unisys）上海研发中心、全志科技、迈瑞医疗、三一重工、诺威达科技、霍尼韦尔综合科技（中国）有限公司、（Honeywell）远望谷科技、海辉软件与服务集团（HiSoft）、康拓普软件、易保网络技术（上海）有限公司（eBaoTech）、顺丰快运（S&F Exprerss）、锐珂医疗器材（上海）有限公司（CareStream Health）、上海普元信息技术有限公司（Primeton）、上海生物医学工程中心、今天国际物流（深圳）有限公司、 广州中望龙腾软件（ZWSoft）、中科大恒星电子商务技术有限公司海外事业部、江苏方天电力技术有限公司高新产品部、南京通驰自动化仪表有限公司、南京国图信息工程有限公司、福建新意科技、安徽电网……
客户评价摘录
讲解贴近实战，能够带来很多启发
所讲授的内容可以很好、很快的应用于实际工作中
风格直接、务实、严谨而又不失幽默
实践经验丰富，交流深刻生动，学习收效明显
讲解贴近实战，能够带来很多启发
所讲授的内容可以很好、很快的应用于实际工作中
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开课地点： 广东-广州
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开课地点： 广东-深圳
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开课地点： 广东-深圳
课程介绍：研发项目管理是实现每一个研发型企业战略的基石，在我国企业应对全球化市场竞争中，项目实施的好坏已成为企业能否屹立国际、领先行业的关键因素——有些企业能够源源不断地推出满足客户需求的产品;有些企业虽能快速推出产品，却无法获得口碑和盈利;而有些企业连新产品上市时间..
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