项目管理软技能提升

Ø  厘清对于项目的含糊认识

Ø  项目面临的四种挑战

Ø  项目管理管什么、不管什么？

Ø  国际领先的项目管理整体框架和实战流程

PMI五大过程组和九大技能领域

专项工作：范围、进度、成本、质量

专项工作：风险、人员、沟通、采购

整体管理与各专项工作的交叉

做项目不能头痛医头脚痛医脚

Ø  启动项目：良好开端是成功的一半

制定项目目标

利用项目章程分清责权利

识别干系人

管理层重视与授权到位

Ø  项目策划：如何制定项目计划

计划包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遗漏

计划与变化

Ø  项目实施的关键——执行力

项目实施的工作重点

执行到位：既要硬技能又要软技能

个人靠工具，团队靠流程

不能令行禁止，再好的流程也没用

Ø  强有力的项目控制

项目控制的关键任务

项目平衡三角形

变更是控制的最大难题

四种变更情景

两步控制技巧

Ø  成功的项目收结

收尾工作从哪一天开始

要想顺利验收就得讲究策略

成败原因总结和项目评估

双赢收尾，知识传承

Ø  项目集和项目组合管理思路

多项目取舍与决策平衡

协调管理，降本增效

l  案例研讨

ü  立项，从犹豫到重视

ü  中国人骨子里重视计划吗

ü  竞争对手居然比我们快了两个月！

ü  方案我有三个，出牌不按常理

ü  关键时刻有人撂挑子

ü  IBM项目管理最佳实践和标准流程

l  互动实践

ü  为你的项目设定项目目标

ü  为项目制定整体计划书

ü  项目临近结束，客户居然说要变

Ø  沟通好坏决定项目成败

Ø  掌握项目环境下的沟通方式

正式沟通与非正式沟通

上行、平行、下行沟通

单向沟通与双向沟通

Ø  项目经理在沟通中的角色定位

项目沟通要先制定计划

理顺汇报关系

发布项目信息要讲究策略

倡导及时、坦诚的信息流通

Ø  整肃沟通中的10种不良习惯

Ø  项目审查技巧

自查和互查

重点关注哪几个关键绩效指标

泛泛询问vs深度质询

进展报告工具：从50-50到0-100

Ø  项目端到端审计

如何检查下属的工作

如何应对上级的审查

如何向客户汇报

Ø  跨部门工作协调和冲突解决

Johari窗口工具：冲突根源分析

项目不同阶段冲突强度比较

5种冲突管控对策

Ø  与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

积极倾听：复述和改述

有效表达：对事不对人

恰当反馈：正反和修正

换位思考：同理心妙用

Ø  项目干系人管理

项目各方干系人识别

工具：利益和关系矩阵

与干系人共同解决问题

Ø  项目会议管理技巧

如何使议程紧凑

如何让演讲更有吸引力

如何说服旁人

如何避免问题扯皮

如何让会议纪要发挥最大效力

Ø  跨国项目和跨文化项目的沟通

l  案例研讨

ü  我的投诉和前者一样

ü  7－key项目报告

ü  销售经理和产品经理的冲突及其化解

ü  银行客户服务中心的宕机事件

ü  现在说得轻巧，当时你在哪里？

l  互动实践

ü  对博纳项目进行端到端检查

ü  A4纸的不同结局

Ø  项目人力资源管理的四个重点

用人要有计划

人员取之有道

团队共同发展

考核推动绩效

Ø  项目人员的素质要求

积极主动，自觉工作

敬业，有责任心

富有协作精神

高效执行，面向结果

Ø  职业项目经理的能力指标

善于领导团队、激励员工

擅长人际沟通、工作协调

解决问题，拿出业绩

Ø  如何提升项目成员的素质

态度分析

技能分析

假意愿和假能力识别

6种棘手人员的管控技巧

Ø  项目班子组建和工作分配

基于WBS的岗位分析

项目经理的角色和职责

项目成员的配置和职责

用RAM工具分配项目任务

Ø  团队章程和项目纪律

Ø  虚拟项目团队的管理

Ø  团队发展阶段和成员行为特征

形成

振荡

规范

高产

Ø  用情景领导手段管理不同成熟度的团队

指挥

教练

分享

授权

Ø  管理层项目把控能力的提升

管理高层在项目中该做哪些事

项目管理办公室PMO的作为

不同组织机制下的项目开展和资源安排

Ø  采用合适的组织机制，使项目绩效倍增

职能型架构：发挥专业优势

矩阵型架构：资源重用，灵活生存

项目型架构：围绕市场，重点攻关

Ø  项目人员的绩效考核

产出率考核法

一纸鉴定法

Ø  如何提升项目领导力和执行力

项目环境下PM地位的特殊性

项目经理和公司总裁谁的能量大？

让权力和权威施展得恰到好处

发挥你的影响力，凸显你的价值

l  案例研讨

ü  海归与本土：岗位配置混乱的结果

ü  IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

ü  从书呆子到工作狂

ü  PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

ü  谁是最佳项目经理

l  互动实践

ü  用RAM为你的项目配置人员、分配任务

ü  方块拼接

Ø  世界上能按时完成的项目百分比是多少？

Ø  如何分解项目工作任务

把握工作包的4个要素

验收标准放在哪里最有效

7层次和80小时原则

形成WBS

Ø  如何部署高效率的项目进度

确定项目任务依赖关系

用PERT方法估算工期

用6 Sigma方法优化工期

用网络图技术开发项目进度

Ø  提高项目效率的工具：关键路径

正推法

反推法

定位关键路径

在关键路径上如何重点安排资源

如何减少非关键路径松动时间

进程中的人员、质量、风险考虑

Ø  关键节点掌控技巧

阶段交付点

多方接口点

技术难点

测试验收点

Ø  基于成本的进度压缩技巧

Ø  如何用MS Project形成报表、沟通进度

Ø  利用不同进度报表应对不同人士

Ø  如何跟踪进程、高效完成项目

基于工作包的进度才是可靠的进度

并发工程、快速跟踪与赶工

如何应对来自市场或管理层的压力

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

多项目资源冲突和资源平衡技巧

要不要提前

懂得什么该做，更懂得什么不该做

难点攻克：当计划不如变化……

l  案例研讨

ü  当领导提出不可能的竣工截至日期

ü  让下包服你

ü  韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü  你什么时候把WBS交给我？

ü  谁敢承接鸟巢工程

ü  供应商说可以帮你提前

l  互动实践

ü  为你的项目开发一个到位的WBS

ü  为你的项目编制进度计划

ü  PDM和关键路径演练