项目背景

随着京东体量不断增大、发展速度越来越快，京东对于人才的需求也随之增加。在2013 年确定管理人才由内部培养的战略后，京东开始逐步丰富内部培养人才的手段。

2013 年末，京东集团首次规划导师制，选拔优秀管理者作为导师传承京东文化，并将自身丰富的管理经验传递给核心人才。

进行导师制规划时，京东总裁刘强东希望选拔管理能力和价值观皆优的管理者带领管培生走向职业化，帮助管理培训生进行职业规划。以此为契机，京东在2014 年开始针对管培生实行导师制。

京东管培生项目背景：

京东的管培生项目已开展7 年，从组织和人员发展的需求考虑，京东对管培生的培养周期为三年半。在刚进公司的前6-8 个月时间内，组织会要求管培生到各条业务线上轮岗，熟悉业务，轮岗之后管培生自主选择定岗。为了让这些管培生在定岗之后依旧保持京东的价值观，并在职业规划上辅导他们、在视野上帮助他们不断开阔，，组织决定将导师制引入了京东的管培生项目体系中。

导师制目标

1 通过运营京东导师制，总结经验、教训，形成京东自己的导师制方法论；
2 开阔管培生视野，传承京东文化，指导其进行职业规划，帮助其平稳过渡职业生涯前两年；

实施范围

出于严谨的考虑，目前导师制仅针对管理培训生，项目过程中人才发展部不断总结经验，以便沉淀适合京东的导师制经验。经验成熟后会逐渐铺开，在2015 年高潜人才培养中，京东也会拓展到部分高潜人才；

导师选拔标准、职责

导师的选拔是比较严格的，成为导师也是一种荣誉，管理培训生是京东储备的管理人才，与导师制日后服务的对象定位基本一致，只是在职业成熟度方面有差距。所以京东在导师选拔时使标准比较严格，京东主要在以下几方面设定导师标准：

1 职级上要求导师在总监及以上，甚至CXO 也参与到导师制中；
2 在从文化角度，要求导师司龄在1 年以上，以便能够准确传达京东文化；
3 从能力角度，要求导师是高潜人才，在公司整体来看能力和业绩都是明显优于一般管理者的，以便在辅导过程中能够将先进的管理实践传达给学员；

学员选拔标准

导师制的学员主要针对所有入职第2 年的管理培训生。考虑到入职2 年的管培生有过轮岗的经验，也有了一定定岗后的工作经验，对于职业道路有一定思考，对于自身有一定自我认知，但还未定型，在采用导师制这个培养手段上更为合适。

学员参与人数

共124 人，所有第六届管理培训生均参与导师制活动

配对模式、比例和考量因素

配对主要由人才发展部负责，配对考虑学员所在部门、职级和导师擅长领域三个维度。在导师辅导人数上会上限为3 人。

配对中考量的因素主要是以下四个方面：

1 导师和学员所属部门情况：导师与管理培训生进行跨部门配对，部分优秀管培生跨体系配对，以此鼓励学员进行跨界思考；
2 导师与管培生的性格特点，例如内敛的学员优先考虑与沟通能力较强的导师配对，以此提高自身沟通能力；
3 导师和学员背景的考量，例如采销部门的学员会跟运营体系的导师配对，以增加其对内部供应链的了解和熟悉，无论对导师还是对管培生本身，可以激发双方业务链上的更多思考和探讨；
4 职级考虑，因京东管培生项目周期为三年半，在其入职期间依据管培生的表现也会给予晋升机会，对于高职级管培生，组织会配对高职级管理者，以此确保统一的对话差距；

培养内容、途径、频率

培养内容落到实处主要还是围绕着工作难点和职业规划两个方面，企业文化和管理理念是在交流过程中慢慢传递给学员的，但在京东运营过程中发现，辅导关系紧密的导师和学员甚至在生活困惑方面也有交流。导师和学员沟通的具体课题由学员实际需求决定，组织会定期跟踪回访培养进度和质量。

制度层面，要求导师和学员每个季度进行一次沟通，但是实际沟通的频次是一个半月/ 次。主要是配对确立后，组织主动跟踪回访次数较多，使得学员较为主动联系导师，这也是一个很好的经验，可以后续推广。

组织采取多样化的培养方式，可以是咖啡聊天，可以是团建出游，方式都会根据导师和学员的需求而不同，组织会提供良好的后备力量，专项经费支持，甚至也有较高阶的导师会带学员进行行业峰会交流，例如某位高管带领两位管培生参加了电商行业研讨会，也有高管带领两位管培生参加了其负责体系的战略会议。优秀的交流经验会形成一个良性循环，好的辅导方法会大范围进行推广。

导师的激励
京东对于导师的激励措施主要还是在精神层面，增强好导师的荣誉感。组织内部开展了第一届“京东好导师”的活动，通过对导师辅导质量、辅导频次、辅导主动性三个方面进行综合评分后，评选出了前10% 的优秀导师入围“京东好导师”的初选，然后所有导师和学员进行投票，最终确定“京东好导师”。好导师的评选对导师来说是一个很大的认可。在后续调研中发现，获得“好导师”荣誉称号的导师在后续的培养过程中积极性要更高。

组织对导师制的支持措施
导师池每年都会进行年检，通过上一届辅导后的学员反馈进行优胜劣汰。在进行正式辅导前，组织开展了专项的导师培训课程。在开始辅导时，组织为使导师和学员平稳建立联系，每周都针对性进行专题破冰活动（具体信息详见下文斜体字）。京东的导师制更多的是进行自己内部的尝试，京东的管理者时间被业务大量瓜分，如何更有效、简洁地投入人才发展是我们不断摸索的道路。

具体信息：

首先，组织专门针对管培生进行了访谈，了解管培生的需求和顾虑，为导师们撰写了“导师攻略—破冰篇”。在进行了第一次辅导之后，通过“晒照片，获大奖”的活动，促进导师和学员之间的亲密互动。评奖之后，组织再次对学员和导师共同进行调研，了解彼此之间的疑惑和顾虑，再次发送“导师攻略—信任篇”，帮助导师与学员间建立信任。调研回访后，确定双方已经建立了沟通机制后，组织再次每周发送引起话题的提问话术，坚持发送一个月。过程中如果管培生整体参与了测评或者培训，相关信息组织也会分享给导师。

前期铺垫一个季度之后，组织开展了京东好导师评选活动，如上介绍。而后在各个节日都推送沟通提醒给学员，不断回访学员沟通情况。

导师制的评估
针对导师项目的评估目前主要通过回访的方式进行，因为对于管培生的辅导目标还比较宽泛，后续对于高潜人才的辅导可能会引入部分测评工具。整体辅导效果令人满意，导师和学员间建立了深厚的情谊，例如，学员失恋了都会打电话给导师倾诉。在公司内学员和导师归属感都有所增加。通过与年轻、富有创造力的学员在一起交流后，导师们也有了创新的新源泉。在对辅导质量回访时，也可以发现管理者在管理方面更多的信息，以便后续针对导师本人的人才发展。

剩下的挑战
京东快速发展下管理者更多的时间都投入在业务中，如何引导管理者更积极投入精力在非直接下级的人才培养上还需要组织不断探索。未来我们也在考虑是否可以设计更多的激励政策支持导师投入更多的时间在培养人才方面。

项目收获
导师制本身的实行，使京东获得了设计、运营导师制的经验，在后续推广和使用导师制时有了很大的信心。

对于管理培训生来讲，可使其稳定性增加。导师会及时反馈管理培训生动态，有助于项目组掌握管培生的整体情况。并且，在与高管交流中，管培生的视野大大开阔，为未来走向管理岗位做了很好的铺垫。

此外，组织在导师辅导过程中也可以获得大量管理信息，例如学员的个人成长情况、导师对于人才发展工作的投入和个人管理者能力的提升，这些都是导师制之外的丰富收获。
 

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