非人力资源经理的人力资源管理

【培训对象】
企业管理者、人力资源部门人员等

【培训收益】
课程收益： ● 明确管理者在人力资源管理中的理念及角色定位，找准自身职责方向。 ● 掌握选、育、用、留、管的五大人力资源管理技能，增强综合管理能力。 ● 学会理解企业战略并解码至组织与个人，实现业务战略有效落地。 ● 掌握企业文化传递要点，提升管理者在文化传递中的作用和效果。 ● 辅导管理者应对常见劳动风险，提供处理建议，降低企业用人风险。

导入：管理者的人员管理角色认知
1. 管理的本质
2. 业务管理者与人力资源管理者在人员管理中的角色与职责
3. 业务管理者面临的挑战
第一讲：部门经理需要掌握的选、育技能
一、选--招聘与配置
1. 能效配置
1）人员编制测算：人均销售收入、人均产能、职能服务比、管理幅度
2）对比三维度：时间维度、内部比较、外部对标
2. 通用面试7步骤与HR分工
1）寒暄
2）面试官介绍
3）求职者自我介绍
4）结合人才画像提问环节
5）离职原因
6）给予求职者发问
7）介绍公司、岗位情况、结果反馈时间
3. 建立精准的人才画像
1）守住冰山下的底线
2）需要进行人才画像构建的三类岗位
3）人才画像共创六步法
工具：10大通用岗位人才画像卡
共创实操：小组推荐某岗位，根据人才画像共创六步法生成该岗位人才画像
4. 行为提问公式
1）“你”+最需要场景+期望结果+事例
2）万能提问句式：请分享+最能体现你（素质项）的事例
情景模拟：运用行为提问公式进行部门某岗位素质项提问
5. 用STAR深度追问
1）用STAR识真伪、辨高低
2）追问的四大技巧
3）追问万能句式：关键句式=关键行为+预期效果
4）追问的四个常见错误
情景模拟：针对某岗位行为素质进行面试中的追问运用练习，并进行小组点评
案例分析：追问对话，面试官STAR追问点评
二、育--培养与发展
1. 重点关注20%关键岗位人才培养
1）知：人才盘点目的、内容、输出
2）会：人才盘点工具
3）用：人才盘点输出结果做培养与发展
2. 关键岗位人才培养方法
1）721学习模式
2）IDP个人发展计划
3）管理者过程辅导技术应用：GROW、复盘工具
情景模拟：用GROW工具进行员工“独自解决挑战性问题”潜能激发
3. 部门培训管理
1）培训计划制定
2）内训师队伍建立
3）培训资料的建立与管理

第二讲：部门经理需要掌握的用、留技能
一、用--绩效管理
1. 全方位认识绩效管理
1）绩效等于考核吗
2）绩效管理与考核、激励的差异
2. 绩效目标设置
1）绩效目标设置3原则
原则一：遵循SMART原则
原则二：有足够的资源进行支撑
原则三：有自洽的逻辑
2）绩效指标提取3步骤
步骤一：关键任务实施路径
步骤二：风险管控
步骤三：绩效改进
3）绩效指标数据设定3原则：历史数据、标杆数据、基础发展并存
4）绩效权重及计分设置
3. 绩效辅导与沟通
1）不容忽视的绩效辅导与沟通
2）做好绩效辅导与沟通
3）绩效辅导重点关注前20%与后10%的员工
案例：华为埃及开罗UMTS被叫停搬迁，地区交付副总裁辅导下属成功解决问题
4）辅导中的注意事项
工具：绩效面谈表、DISC性格测评
情景模拟：针对C特质员工的绩效沟通
4. 绩效反馈与应用
1）绩效反馈：2个沟通、2个目的
2）绩效应用
3）绩效考核结果申诉流程
5. 绩效考核工具应用
1）平衡计分卡BSC
2）关键绩效指标KPI
实操练习：用KPI设置一份品质管理员绩效考核表
二、留--薪酬与激励
1. 调薪、奖金包分配策略
1）打破平衡，价值分配上拉开差距
2）调薪九宫格
2. 多元化的精神激励
1）用荣誉激发更大责任感
2）敢于表彰，树标杆，赞进步
3）亲情文化
3. 给机会、给通道，牵引人才发展
1）职业规划
2）梯队建设
互动分享：留住核心员工，你有哪些收获？准备怎么用？

第三讲：部门经理需要战略下达与文化传播
一、理解战略并能有效分解及传达
1. 理解业务战略
2. 业务战略分解至组织目标
3. 组织目标分解至个人目标
4. 战略传达及目标共识
实操：本企业战略至战略解码，提炼本部门BSC
二、部门负责人需要做好企业文化传递
1. 企业文化的推广传播
1）文化宣讲
2）价值观行为践行
3）员工关怀
头脑风暴：文化传播还有哪些好形式？

第四讲：部门负责人的员工关系处理
一、部门管理常见劳动纠纷及处理建议
1. 试用期内解除劳动关系
1）“试用期考核不合格”能否作为解除劳动合同的依据？
案例：某公司以员工试用期不符合录用条件为由，决定解除劳动关系，并不予支付任何经济补偿金。员工拒绝，并提出仲裁，公司败诉。
解析：如何做好试用期的管理和考核？
2）员工试用期内拒绝超时加班，能否以此以“试用期考核不合格”解除劳动关系
案例：某快递公司因试用期员工拒绝超时加班，以“试用期考核不合格”为由解除劳动关系，员工直接仲裁，公司败诉。
解析：工作安排必须符合法律、行政法规的规定
2. 劳动合同履行期，日常工作管理
1）工作中，违反管理规定，解除劳动关系
案例：某员工因工作失误，给公司造成5万元损失。单位根据有关规定，与该员工解除劳动关系。员工不服，进行仲裁，员工仲裁申报被驳回。
解析：这家企业做了哪些工作，最终能够企业胜诉。
2）工作中，因员工不能胜任工作为由直接解除劳动合同
案例：某企业，员工工作能力差，企业以员工不能胜任工作为由，直接解除劳动关系。员工不服，提起仲裁，企业败诉。
解析：用人单位因员工不能胜任工作而解除劳动合同时，必须注意3个问题
3. 调岗调薪
案例：某员工被调岗，理由是劳动合同约定：公司可根据工作需要随时调整劳动者的工作岗位。员工提起仲裁，要求恢复原岗位，员工胜诉。
解析：用人单位不得随意调整员工岗位，调岗调薪过程需要注意的问题
二、处理好员工关系
1. 三个原则
1）协商第一位
2）该给的给，不该给的不给
3）防范胜于一切
2. 劳动纠纷处理策略
1）业务部门管理者与人力资源配合及分工
2）协商处理中的“他援”
案例：某公司员工纠纷，人力资源与业务部门配合过程 

 人力资源管理实战专家
20年企业管理实战经验
江苏大学工商管理硕士
昆山市人大代表
二级人力资源管理师
曾任：迪安诊断江苏公司（上市） | FR总监
曾任：迪安诊断华东大区（上市） | HRD
曾任：迪安诊断昆山医学检验实验室（上市） | 副总经理
曾任：苏州乐美智能技术股份有限公司 | HRM
根据人力三支柱模型，为迪安昆山实验室从0-1创建HR小BP，贴近业务痛点，用人力资源工具帮助业务部门解决人员管理问题，辅导业务部门完成N-1继任计划及N-2层、核心技术近100位关键岗位人才选拔与人才梯队建设。
在苏州乐美智能技术股份有限公司担任HR经理期间，帮助企业解决棘手劳动纠纷，并建立人力资源管理制度及体系，规避劳动纠纷风险，实现任职期间企业0仲裁。
擅长领域：人才盘点、梯队建设、绩效与薪酬、非人、招聘与面试、劳动风险、绩效沟通……

实战经验：
田老师具备20年的人力资源管理实战履历，在组织架构建设、人才梯队搭建、中后台部门管理、一线运营管理以及政府公共事务等方面积累了多维度的实战经历。田老师曾为迪安诊断华东大区建立起组织腰部架构与人才流动机制，完成新业务战略核心特检业务岗的人才引进工作，助力大区内营销人员实现能力转型，进而形成优势互补、相互促进与联动协同的良好局面为该大区的发展注入了强大动力。
——为迪安诊断江苏省区进行省区交付团队融合，助力业务部门能效提升近20%：通过构建规范化的人员管理建制、开展梯队建设以及提升部门负责人管理能力等措施，开展《企业价值观》、《有效沟通》、《问题分析与解决》、《面试技巧》等内训课程，使得组织整体能效大幅提升，成功达成省区团队融合与降本的目标，助力业务部门能效提升近20%。
——负责迪安诊断华东大区“雏鹰计划”管培生培育项目，实现管培生留岗率75%：老师作为项目负责人，根据公司战略性业务要求，重新定位人才画像，负责首次管培生项目的策划设计与落地实施，重点任务为管培生制定在华东（上海、南京、昆山、江西、福建、山东）6家子公司轮岗锻炼计划，最终实现留岗率75%。
——负责迪安昆山检验实验室的校招项目，每年为技术岗位稳定输送60%新进人才：每年制定校招计划，根据院校特点针对性进行宣讲、活动、邀约参观等方式，实现每年为实验室技术岗输送60%新进员工；通过搭建完整的内部培训体系，涵盖企业介绍、文化、公司业务等，开展《高效沟通》、《情绪管理》、《职场转身》内训课程，已成功培育近300名员工，并实现员工留存率达到80%，现已形成可复制化项目。

主讲课程：
《报联商》
《绩效与薪酬管理》
《企业文化与品牌建设》
《企业劳动风险识别与规避》
《金牌面试官的面试甄选实战》
《非人力资源经理的人力资源管理》
《新员工职业素养与职场沟通协作赋能》
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