战略人力资源管理

【培训对象】
企业人力资源、高管

【培训收益】
加快企业战略化转型

 第一节 HRM与战略不匹配的危害

1、没有战略的指引，HRM就是盲动——如果降薪20%，该怎么降？

2、为什么新业务的开展总会受到人的制约？——以某教育集团为例

3、为什么该留的人总是留不住？——对关键人才，有预防流失的措施吗？

4、HRM要从行政事务中解放出来

 

第二节 如何理解战略HRM？

1、战略HRM要为企业战略提供支撑

2、如何理解企业战略？——五个层次的解读

3、HRM要与企业战略相匹配

4、战略HRM的前提是人力资源规划

5、战略HRM的核心是机制设计——以低成本战略下采购部考核为例

 

第三节 战略人力资源规划

1、人力资源规划源于战略——要做什么事，需要什么人

2、人力资源规划的“五定方案”——如何理解“因事原则”？

3、如何“定岗”、“定责”？—— 它们有什么关系

4、如何定编？——经营规模翻倍，人员也要翻倍吗？

5、如何定员？——冰山模型

 

第四节 战略型人才的储备与留存

1、战略型人才的储备机制

2、饿狼逼饱狼

3、战略型人才的任职资格与能力开发

4、战略型人才的市值评估与预防措施——要等员工开口谈钱吗？

5、战略型人才的留存机制——华为是如何牢牢控制关键人才的？

 

第五节 战略导向的绩效管理

1、考核失败的几个常见原因

2、BSC战略下，如何提高内部服务效率？——以客户工程部考核为例

3、低成本战略下，管理部门要上哪些考核指标？——以票务预订为例

4、席卷式营销战略下，销售人员的业绩目标应该怎么设？

5、快速服务战略下，如何让客服对客户投诉迅速响应？

   

第六节 管理类指标如何量化？

1、管理类指标真的不能量化吗？

2、管理类指标量化的三步走方法

3、案例：华为是如何量化管理类指标的？

4、管理类指标的信息如何获得？

 

第七节 适应于战略转型的考核形式创新

1、考核形式为什么要不断创新？

2、当销售更依赖团队时，考核应怎么变？——个人业绩与团队业绩挂钩方法

3、当大量招聘新员工时，如何加速其成长？——以老带新的机制设计

4、当面临更艰巨的挑战时，如何从“下任务”变为“自己要任务”？

 

第八节 基于战略导向的价值分配体系

1、不同战略下，价值分配的导向性不同——不同职系间薪酬差距的设计原则

2、在以“奋斗者为本”的企业文化下，如何打破职位导向的薪资？

3、对优秀员工，如何体现“薪酬坚决向优秀员工倾斜”？

4、对于关键人才，如何留存？——只有股权激励才能留人吗？

Ø 中国人民大学经济学院教授、博士生导师

Ø 中国人民大学国民经济管理系副主任

Ø 曾任深圳华为技术有限公司市场部和人力资源部高管

Ø 北大、清华、人大等总裁班特聘教授

丁老师曾于1999-2005年在我国著名企业标杆——深圳华为技术有限公司工作近6年，先后在市场部和人力资源部任职，积累了丰富的实战工作经验。2007年进入中国人民大学任教。2014年8月，凭借出色的科研能力和教学成果，被中国人民大学破格晋升为教授。

华为历练的实战工作素养+人大雄厚的理论研究平台，使丁老师既能站在理论研究的前沿梳理企业发展的逻辑，也能从实战角度提出有针对性的、接地气的解决方案。

凭借着有逻辑性的深度思考、有实操性的课程设计，以及深入浅出、娓娓道来、诙谐生动的案例授课方式，课程一直受到广大学员的欢迎。

《人力资源实操十一讲》、《绩效管理》、《股权激励》、《管理学原理》

2016年底-2017年，与中国人力资源协会、中国MBA智库联合推出的网上课程《对标华为——人力资源管理》，近3万人同时在线听课，社会反响巨大；担任国家最高级别的科学研究基金项目——国家自然科学基金委员会工商管理学部的评委。

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