基于战略实现的激励性薪酬体系设计

【培训对象】
中高层管理者、各部门负责人及HR人员

【培训收益】
正确认识及应对薪酬挑战 提升薪酬理论认识 掌握薪酬基本逻辑及模型 学会薪酬体系建设与优化的关键步骤 学会岗位价值评估选型及评估操作 学会薪酬调查及分析 学会薪酬表设计 学会设计与优化薪酬结构 掌握设计与优化工资表 掌握应对薪酬风险 学会优化薪酬管理制度 学会薪酬动态调整

一、企业薪酬管理面临的挑战有哪些？
1、人才成为第一资源
科学技术是第一生产力
“硝烟弥漫”的人才争夺战
得人才者得天下
案例解析：阿里与蔡崇信、腾讯与张小龙
2、新生代员工个性凸显
新生代员工就业观
“00”后“整顿”职场
报告解读：阿里与蔡崇信、腾讯与张小龙
案例解析：某企业新生代员工考勤处罚管理
3、业务节奏的变化
创新业务层出不穷
速生速死
起伏巨大
现场研讨：薪酬体系如何支撑业务变化？
案例解析：某电商新零售公司业务巨大起伏带来的薪酬挑战
4、薪酬体系不健全、不合理
没有明显的价值导向的付薪要素、原则和哲学
薪酬无体系，杂乱无章
薪酬凭感觉，关系复杂
关键岗位竞争性不强
结构不合理
缺乏动态调整机制
内部欠公正
激励性不强
合规风险大
不具经济性
案例解析：某公司薪酬分析
二、薪酬体系如何是“好”？
1、薪酬体系发展趋势
薪酬历史演变
薪酬含义
新生代公司薪酬特点
优秀公司薪酬特点
中小企业薪酬特点
薪酬发展趋势
案例解析：华为、阿里等知名公司的薪酬特点
案例解析：新零售、新媒体（MCN机构）、电商等新生代公司的薪酬特点
案例解析：某行业领先中小企业的薪酬特点
2、“好”薪酬体系的特征
支撑战略
激励团队
匹配现状
阶段适合，长期可延展
案例解析：某知名企业的薪酬体系特征
案例解析：某电商领先企业的薪酬体系特征
3、“好”薪酬体系的基本逻辑
竞争性
激励性
公正性
经济性
合规性
灵活性
适合性
案例解析：某企业的薪酬体系分析
4、“好”薪酬体系的底层理论哲学
马斯洛需求层次理论
亚当斯公平理论
弗鲁姆期望理论
赫茨伯格双因素理论
全面薪酬模型
案例解析：某知名企业的薪酬结构
共创产出：我们公司薪酬结构
三、薪酬体系的基本模型与逻辑是什么？
1、美世3P薪酬模型
岗位
绩效
能力
2、本土人力资源模型
付薪要素
四叶薪酬模型
4D4E薪酬模型
3E薪酬模型
345薪酬模型
现场研讨：我们公司的付薪要素及排序
3、135薪酬模型
1M，市场供给决定定位
3P，岗位，绩效，能力的倾向性选择
5C，符合基本五大特征
4、四大薪酬策略
水平策略
结构策略
支付策略
增长策略
案例解析：某行业头部企业关键岗位的递延支付策略
5、三大总额测算方式
盈亏平衡
增长比例
总额控制
案例解析：某企业的总额控制方式
总薪酬包如何与公司经营情况关联
现场研讨：适合于公司总额测算方式
6、宽带薪酬理念
等级薪酬
宽带薪酬
中位值、级差、档差
幅宽、重叠度
现场研讨：适合于我们公司总额测算方式
四、薪酬体系设计的关键步骤有哪些？
1、设计前准备及诊断
访谈调研
数据分析
经营分析
人效分析
竞争分析
案例解析：某企业薪酬调研诊断分析
2、岗位梳理与分析
岗位设置
岗位图谱
职业发展通道
岗位管理办法
案例解析：某知名企业的岗位图谱 （IMB,绿城，万马项目期间）
案例解析：某知名企业的职业发展通道
共创输出：《岗位图谱》及《岗位管理办法》
3、工作分析与岗位说明书
工作分析方法
岗位说明书构成要素
岗位说明书撰写规范
岗位说明书签署及管理
案例解析：某知名企业的岗位说明书样板
共创输出：《岗位说明书模板》
4、岗位价值评估
岗位价值评估的原理
岗位价值评估的四大工具
美世岗位价值评估
海氏岗位价值评估
翰威特岗位价值评估
岗位评估结果的平衡方法
案例解析：某知名企业的美世岗位价值评估及过程
案例解析：某知名企业的海氏岗位价值评估及过程
案例解析：某知名企业的翰威特岗位价值评估及过程
现场练习：岗位价值评估练习（美世、海氏、翰威特，根据企业情况选一种）
5、薪资调查及薪酬定位
选择调查岗位
选择调查区域
选择调查企业（标杆企业、对标企业、竞争对手等）
策划调查方法
获取调查资源
选择调查数据
进行调查分析
设计薪酬定位
案例解析：某企业薪酬调查方法
现场练习：《薪酬定位分析》
6、薪酬表设计
分析中位值
薪酬等级及级差设计
薪酬幅宽及重叠度设计
薪酬档位及档差设计
薪酬表简化设计
案例解析：某企业薪酬表分析
共创输出：公司薪酬表设计
7、员工能力评估
胜任力素质模型
任职资格评价
简明胜任力模型
案例解析：某企业任职资格评价
案例解析：某企业简明胜任力评价模型
8、定薪套表及运行调整
老员工薪酬如何套入新薪酬体系
新入职员工定薪策略
员工提升降职调薪策略
年度调薪政策
案例解析：某企业薪酬体系套表策略
五、如何设计薪酬结构及福利？
1、激励性薪酬结构设计
分析不同岗位序列的战略价值
分析不同岗位序列的激励要素
不同岗位序列的结构及比列设计
全产业链公司（市场销售、技术研发、生产）
新零售、电商公司
新媒体公司
不同层级岗位的结构及比例设计（年薪制、月薪制）
固定部分设计 （基本，最低，考核，岗位，）
浮动部分设计（绩效、提成、）
年终奖设计（年终奖、效益奖、超额利润分享等）
长期激励设计（期权等）
案例解析：某企业薪酬结构分析
案例解析：某企业长期激励分析
2、福利设计
法定福利
自主福利
福利设计的一般原则
福利设计的方法和注意事项
案例解析：某企业自主福利设计
六、如何设计工资表？
1、表格设计
结构
逻辑关系
分级显示
案例解析：某企业的工资表分析
2、软件系统
软件系统选择的三大思考（地区、行业、企业阶段）
软件系统的更新维护
案例解析：某企业的软件选型过程
七、如何控制薪酬风险？
1、劳动法规
劳动合同
当地法规政策
劳动时间
社保公积金等法定福利
竞业禁止
加班、休假、病休等
女职工特殊关注（孕期、哺乳期等）
案例解析：某企业的劳动时间
案例解析：某企业的竞业禁止
2、企业约定
绩效约定
保密协议
培训协议
案例解析：某企业的保密协议
案例解析：某企业的培训协议
3、仲裁案例及判例
仲裁案例
当地判例
习惯做法
案例解析：某企业的仲裁案例
案例解析：某企业的法院判例
案例解析：某地的习惯性做法
八、如何设计薪酬制度及进行动态管理？
1、薪酬制度
薪酬制度要素
薪酬制度撰写
薪酬制度的试运行及修正
薪酬制度实施技巧
案例解析：某企业的薪酬制度
2、动态管理
日常动态管理
年度动态修正管理
战略调整修正管理
案例解析：某企业的薪酬制度优化与调整 

曾任：顾家集团（家居头部企业）战略运营总监
曾任：APP金光集团（全球纸业10强）事业部副总经理
曾任：SCA天津子公司（全球纸业10强） 人力行政部长
曾任：天津利和集团（国企）下属子公司 总经理助理
曾任：知名咨询公司 顾问总监、专业副总裁
《PBOS战略绩效势能》版权课程
《七维人才官》（非人力经理的人力资源管理）版权课程
浙江理工大学经济管理学院 客座教授
浙江省经信厅 企业管理专家
上海交通大学、浙江大学等机构特聘讲师
兰州大学硕士研究生

【个人简介】
崔庆法老师拥有二十二年的企业管理经验，历任国企、外资、民营企业中高管职务，并在国内知名咨询机构从事企业管理咨询与培训，曾在核心期刊发表专业论文7篇，对企业经营战略和组织人力不仅有丰富的实际操作经验，并已经形成自己独有的一些模型、方法和心得。

【实战经验】
中制云AI应用系统搭建
崔老师帮助中制公司搭建“一站式AI私有化部署服务平台”，融合13大AI专业工具模型和641个预训练智能体，有效提升企业人力资源管理效率和产品研发效率。
某家居集团智能体构建及本地化部署
崔老师帮助某家居集团构建营销智能体，有效提升客户互动和粘性，促进市场品牌宣传；通过搭建员工服务智能体，优化公司人力规章制度及办事流程资料知识库，提升了员工问题解答的及时性；有效改善了员工体验；帮助高管层实现deepseek本地化部署，极大提升了高管层启动AI数智化管理的积极性和信心。
战略绩效改进——顾家集团战略落地、绩效提升项目
崔老师在2013-2017年任顾家集团战略总监期间，通过推动组织发展和绩效改进提升，落实集团战略发展规划，顾家家居（SH:603816）成为近200亿营收的企业，成为行业头部企业。
战略绩效改进、组织人力优化——京博控股某子公司扭亏为盈，并续签千万咨询项目合同
崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监期间，通过战略绩效改进和组织人力资源体系项目合作帮助京博控股某子公司实现了从13年连续亏损到盈利4729万元；同时顺利续签京博控股收费1000万咨询项目，帮助京博控股成长为营收约750亿的大型集团企业。
组织人力资源体系搭建——并购后市场化导向的人力资源体系建设
崔老师在2005-2008年利和SCA任人力部长期间，主导实施国企人力资源体系改制、搭建市场化导向的外资企业人力资源体系，公司全员提前2个月完成合同转制，并搭建了适合外资企业的市场化薪酬体系。
“绩效提升、盈利倍增”长期陪跑项目——多家企业获得高增长，成为行业领先者
崔老师在2017-至今，开启企业长期“绩效提升、盈利倍增”陪跑服务，最长企业陪跑已达6年。截止目前已为16家企业提供过陪跑服务，多家企业已经成为行业领先者。其中精工机械已经成长国内行业第二，最近5年实现每年52%的复合增长；大庄家居已经成长为细分领域全球行业第一。润州光电成功出海，已经在海外布局7家分子公司，实现每年65%的复合增长。

【培训经验】
总裁班、公开课——“绩效改进、盈利倍增”
崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监、专业副总裁期间和在2017-至今任首席咨询顾问期间，作为总裁班、公开课讲师，累计授课超过600场，学员逾10000人次，课程满意度达97%，曾连续多期为多家机构返聘。
企业内训
崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监、专业副总裁期间和在2017-至今任首席咨询顾问期间，通过内训、工作坊、咨询项目合作、战略陪跑等多种形式的合作，累计进行过超700场各类培训，学员超过12000人次，课程满意度达96%，有力地帮助学员提供了技能，帮助项目获得了成功。
企业商学院搭建
崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监、专业副总裁期间和在2017-至今任首席咨询顾问期间，帮助32家企业搭建了企业商学院（含线上学习平台），在平台公开课程基础上，引导客户企业开发企业内部在线主题课程超1000个；在线学员累计超过15,000人，在线学习互动信息达1,500,000条。

【理论体系】
1、【战略发展落地执行6C模型】
6C战略模型是在充分结合当前经济形势下，围绕企业发展的六大核心问题而展开的。C1：文化战略（Convergence） 主要内容包括，如何寻找并确定企业的发展定位、发展愿景和阶段性战略目标以及企业的经营理念、文化和哲学等 。C2：业务战略（Coordination） 主要围绕企业当下和未来的盈利点，如何扩张规模； 在时间维度上如何安排核心业务、增长业务、种子业务，在空间维度上，如何一体化、密集化等发展策略。C3：竞争战略（Competition）主要是如何参与竞争并致胜； 客户、产品、地域等聚焦，独特客户价值挖掘与服务能力。C4：核心能力战略（Core Capability） 是指如何创造持续竞争优势，构建市场壁垒； 制造、营销、研发等能力（资源） 。C5：组织战略（Carry out） 如何组织人员及资源，如何设计运营体系； 组织架构、管理模式、岗能匹配、绩效管理等。C6：持续战略（Continuing）主要是如何进行事业传承、规范化治理； 完善法人治理结构、资本市场等。课程形式有案例分析、讲授、研讨及操练等，还可以工作工作坊，符合成人学习规律，多场交付满意度始终在96%以上。
2、【PBOS战略绩效体系】
结合当前新经济形势、新生代员工以及管理方式的革新等，借鉴奥林匹克运会精神及方式，立足于企业绩效管理需求，以某世界知名公司十五年以上的实践和多家企业实践案例为基础，构建了一个简单易懂的支撑企业高绩效的绩效管理模型——PBOS（Performance By Olympic System）奥林匹克运动的战略绩效管理体系。
PBOS战略绩效落地体系，分别由“1234”四部分组成，所谓 “1”即是“一个核心”，这是PBOS的灵魂及精神原动力，直接来自奥林匹克精神“更快、更高、更强、更团结！”，这是核心的诉求。“2”即是“两大目标”，分别为“利润领先”和“业务领先”，这是精神追求外化或者物化，直接可以转化成为具体目标，甚至可以通过指标的形式，形成绩效考核评价指标。“3”即是“三大纲领”，分别为“企图心”，“方法论”和“组织战”，这是PBOS的基本指导性原则。“4”即是“四大支柱”，主要是在“三大纲领”的基础上，如何展开以及具体实施。
课程形式有案例分析、讲授、研讨及操练等，还可以工作工作坊，符合成人学习规律，多场交付满意度始终在96%以上。
3、【135全面薪酬体系模型】
面对日益激烈的市场竞争和人才竞争，持续成功经营的企业必须优化与建设支撑企业核心竞争力的薪酬分配体系。
“135”全面薪酬体系，即“1M+3P+5C”全面薪酬体系模型旨在构建一个全面、合理且高效的薪酬管理框架，以增强企业的竞争力。
“1M”即要考虑薪酬的市场竞争性，即吸引、激励和保留那些对企业发展至关重要的员工。“3P”即人（People）、岗位（Position）和绩效（Performance），是薪酬设计的三个核心要素。“5C”为企业的薪酬管理体系提供了具体的指导方向。竞争性（Competition）要求企业的薪酬水平要具有市场竞争力，能够吸引和留住行业内的优秀人才；激励性（Chear up）主要考虑薪酬管理体系要具有激励核心人才和核心员工的作用；公正性（Candid）是指要具有内部公正性，建立相对公正的薪酬体系；经济性（Condition）是指要考虑如何做到在一定成本下如何具有最佳的激励效果，是企业人才资本化的基础。合规性（Conformance）则要求企业的薪酬管理必须符合国家法律法规和公司政策，确保管理的合法性和规范性。
课程形式有案例分析、讲授、研讨及操练等，还可以工作工作坊，符合成人学习规律，多场交付满意度始终在95%以上。
4、【七维人才官-非人力资源经理的人力资源管理】
七维人才官模型从当前企业人才和团队管理的痛点出发，针对企业人才问题构建了PSC-DISC模型，系统打造直线业务部门管理者和领导者的人才团队建设能力，提供切实有效的实用工具，有效解决企业人才问题，以支撑企业核心竞争力，并增强业务直线部门负责人和企业人力资源部的共识，共同为企业的发展提供合适的人才梯队。
课程形式有案例分析、讲授、研讨及操练等，符合成人学习规律，多场交付满意度始终在95%以上。

【授课风格】
实操性强：凭借二十余年丰富的工作经验、成功案例资源、先进的管理理念、务实的工作作风，加工提炼出的实操方法工具，接地气，好落地，简单有效。
系统性强：打通从战略定位、竞争策略、组织建设、薪酬绩效、人才发展、多元创新激励等方面，所讲内容均基于系统和全局视角，聚焦问题，从系统深层寻求解决之道。
思想性强：国企、外资和民企的经历和多年咨询公司工作，积累了丰富的成功案例，从不同的维度和视角，洞察问题的本质和根源，见解独到，思想深刻。
引导式授课：通过案例、故事、影视及多媒体资料，充分调动学员兴趣和注意力，逐步引导，层层递进，不断增进学员理解和吸收，触动知识内容的内化和转化。
亲和力强：企业中不同层级的工作经验和多年咨询辅导陪跑经验，可以短时间内与不同层级的员工建立共情，触达员工内心，建立良好的沟通和课程氛围。

【主讲课程】
AI人力类
《AI+Deepseek时代的人力资源洞察》（AI+Deepseek人力普及课）
《AI+Deepseek在人力资源领域的创新应用》（AI+Deepseek人力场景应用+职场办公提效课）
《AI+Deepseek驱动人力资源管理效能提升》（AI+Deepseek人力实战应用课）
人力资源类
《战略性人力资源管理》（战略视角下的人力资源管理）
《非人力资源经理的人力资源管理》（七维人才官，版权课）
《PBOS战略绩效管理》（奥利匹克绩效管理，独创版权课）
《绩效管理实务与技巧》（经典课，年平均授课超20天）
《赋能增效—OKR目标驱动关键成果》（经典课，年平均授课超20天）
《135全面薪酬体系设计——从选育用留到全面激励》
《任职资格管理体系——人才、薪酬、培训管理的基石》
《如何做好高效精准招聘——如何高效的招募合适的人才的方法与技巧》
《企业文化体系构建与落地——提振士气、凝聚团队与持续传承的根基》
战略类
《战略规划与战略解码执行》（可工作坊）（经典课，可工作坊，年平均授课超20天）
《让战略落地—目标分解与计划执行》 

• 企业绩效考核与薪酬体系设计实战

   

  第一单元、目标管理与绩效考核的正确思维案例分享：GE，索尼的考核学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?绩效管理六步法之逻辑关系 1、绩效目标设立2、全过程数据记录3、全过程行为纠偏4、绩效评分5..

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• 基于战略的绩效管理

   

  前言：绩效管理在企业经营管理中的地位1、企业生命周期、战略和绩效管理1.1企业生命周期及战略选择1.2企业基本战略选择和绩效管理2、“三维管理”和绩效管理2.1“三维”管理在企业管理中的位置2.2有目标才有方向、才有动力、才有成功2.3理顺两条主线，实现两个化管理..

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• 薪酬体系设计培训

   

  第一部分 付薪哲学 1、 薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？2、 什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工3、 薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同4、 薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？5、 薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法6、 如何设计全年度薪资体系与政策7、 如何改革薪资结构..

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• 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

   

  课程背景： 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在..

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• 企业薪酬体系设计实务

   

  一、付薪哲学 ●薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？公平还是激励？ ●如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策 二、薪酬体系设计的三个公平 ●什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么 ●外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误 ●公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定 ●衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问..

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• 总裁班课程-基于战略的绩效考核与高校执行力

   

  课程规划的说明 绩效考核与管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。绩效管理是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础．以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价．并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。 如何从基于企业战略目标分解与阶段性KPI设定出发，将反映战略规划的常规KPI与反映经营检讨中发..

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