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薪酬设计与绩效管理

薪酬设计与绩效管理

课程编号：870

课程价格：￥15000/天

课程时长：4 天

课程人气：5034

行业类别：不限行业     

专业类别：绩效管理 

授课讲师：甘建荣

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
企业中高层管理人员、基层主管人员、人力资源部门相关人员

【培训收益】
1、通过管理业绩和评估的培训，使学员学会应用各种激励、沟通方式，使之成为日常工作中必备的职业习惯； 2、通过人力资源理念的灌输，让学员对人力资源管理有整体的了解，以便在实践工作中自觉的运用人力资源管理技能； 3、通过职位评估模型的设计和练习，使学员掌握如何在自己企业内部展开职位评估； 4、通过薪酬调查的培训，使学员了解并掌握薪酬调查和数据分析的方法； 5、通过薪酬设计的培训，使学员掌握目前全球通行的薪酬水平和薪酬结构设计方法，并掌握奖金发放、薪酬调整中的原理和工具； 6、学会如何向员工和管理层阐述薪酬的原理和驱动因素。

【培训导言】

在人力资源管理工作中，薪酬问题是最为敏感的问题之一。薪酬是企业管理的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪。事实上，企业在创立与发展的过程中，都将收入分配列为重要内容，并为此投入了很多精力和时间，但效果却不尽如人意，人员成本不断上升、员工的离职率还是不断升高、新的人才不能引进等等，都是困扰企业的难题。员工希望“劳而有得”，企业希望“付出才有回报”，如何平衡这层关系，绩效是最佳的手段

 

【课程特色】 

1、拿企业实战案例、问题演练；

2、现场点评，给出改进方法；

3、指导薪酬的设计和绩效实施。

 

【课程思路】

通过企业的价值体系的搭建，构建企业的激励机制，围绕价值体系和激励机制设计薪酬体系和价值分配体系。再运用绩效考核的方法，推动内部公平的实现，让员工在相对公平、公正的环境进行努力工作；

业绩管理是所有管理工作的核心，并伴随着工作的致始致终。通过目标设定的练习，帮助学员掌握如何设定自己和下属的业绩目标（或关键业绩指标KPI），以便于未来可以减小在考核中缺少标准的现象；

 

【培训技巧】 
1、主题讲授；

2、案例研讨；

3、角色扮演；

4、实操练习；

5、多媒体教学；

6、互动演练等有机结合。

 

【课程大纲】 
序言：企业价值观与价值体系的构建

第一讲：人性的分析与激励理论

人的性格类型BEST

内容激励——马斯洛需求理论与双因理论

行为改造——强化理论与归因理论

过程激励——期望与公平理论

满意理论——霍桑实验

 

第二讲：全面薪酬设计及激励机制　

一、人力资源管理与企业战略的联系

1、人力资源管理人员的角色演变

2、薪酬的本质与目的

3、全面报酬体系的框架

4、薪酬设计方案的目的 (薪酬设计中的平衡原理：对外竞争与企业支付能力、对外竞争与对内公平)

5、薪酬系统的构成与设计流程

案例讨论：战略价值的转化

 

二、企业付薪哲学与付薪理念

1、薪酬哲学的四个基本问题4W

2、薪酬各组成因素的实质

3、关于付薪理念的讨论

1）如何解决为职位价值付薪的问题（职位评估与职位说明书）　

2）为业绩/绩效付薪（如何解决奖金分配问题）

3）为能力付薪（如何解决薪酬发放中各岗位因人而异的问题）

4）薪酬结构设计的框架

案例分析：某企业的薪酬结构的划分

 

三、内部公平性分析

1、关于职位价值的定义

2、职位评估的三种应用　

3、职位评估常用的几种方法介绍

1）全部工作排序法

2）因素点值评估系统分析与评估结果应用

3）如何建立客户化的职位评估模型（因素选择、分值设定的数学模型建立）

案例研讨：岗位价值与岗位素质模型

 

四、外部竞争性分析

1、各种获取市场数据的渠道

2、薪酬调查的程序

3、薪酬调查报告样本的选择

4、调查问卷的设计

5、调查数据分析与调查报告应用

注意：25%薪点值，50%薪点值，75%薪点值

通过上述方法明确市场的工资趋势，并把企业的工资趋势和市场进行比较。

 

五、薪酬结构设计

1、标准工资线的设计

回归分析法

劳动分配基准法

2、薪酬幅宽设计

1）通过幅宽比例确定每级的最低与最高工资水平

2）如何计算工资幅宽的重叠（overlap）

3）工资级别数量、级差、重叠度等参数的设计技巧与经验参数；

4）通过能力评估计算员工的薪资均衡指标值，最终确定每个员工的具体工资水平

5）幅度分区与能力评估结果的联系

 

六、薪酬管理

1、幅宽分区的应用

1）如何设计薪酬增长矩阵进行年度调整

2）通过公司的历史数据计算说服高层确定工资的年度增长总额

2、奖金发放计算

1）通过建立奖金发放矩阵来计算出每位员工的奖金数额，

2）如何利用绩效考核结果计算各个部门与各人的奖金

3）各类不同人员的薪酬设计

4）通过宽幅工资结构设计研发人员的薪酬

5）销售人员的薪酬设计，介绍并计算几种不同的销售人员的薪酬方法

 

七、薪酬政策的制定

1、影响企业薪酬的宏观与微观的因素

2、如何制定并描述公司的薪酬政策。

 

第三讲：绩效考核和绩效管理体系

1）绩效的目的不是考核，是为了绩效改进

2）绩效的最终目标是为了达成公司的经营目标

 

3）绩效管理体系建设的程序：

1套政策(建立一整套完整的政策、流程、表格、标准)

2类考核（定性/定量、软/硬指标考核）

3大技术（详细介绍MBO目标管理、KPI核心绩效考核指标、BSC平衡计分卡）

4个阶段（PDCA：目标设定、目标实施、绩效考核、绩效提升）

5大要求 (SMART) <br />
6个特征（阶段性、客观性、公开性、实用性、工作性、民主性）

7个来源（年度目标和KPI的设计来源，例如：如何根据公司战略设计目标、如何根据《岗位说明书》设定目标、如何根据部门职能设立部门考核指标、根据上级要求、根据客户反馈、根据企业文化、根据不同维度等）

8个原则（期望原则、参与原则、公开原则、共鸣原则、授权原则、沟通原则、互动原则、公开原则）

9个要素（指标设计的组成部分,例如指标名称、权重、责任人、数值等）

10个步骤（成立公司绩效考核机构、确定绩效考核的实施政策与行动计划、实施系列培训和辅导、确定绩效考核的内容与标准、确定岗位/部门的KPI标准、确定奖惩和薪酬挂钩方案、实施绩效考核、确定明年绩效考核和考核的目标、公司战略分解到部门和岗位、实施全方位的绩效面谈）。

 

第四讲：绩效管理与KPI考核

1. KPI指标体系在绩效管理中的作用

1.1、企业发展战略与绩效管理

1.2、KPI与绩效管理的关系

 

2. KPI设计的总体思想与基本原则

2.1、综合平衡记分卡的基本思想

2.2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义

2.3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标设计的基本原则

 

3. KPI指标的应用

3.1、企业战略展开与常规KPI

3.2、经营检讨与改进KPI

3.3、KPI指标值的设定

A 标准值的设定

B 挑战值的设定

案例分析：KPI指标取值

 

第五讲：部门KPI与岗位考核

1、 公司效益KPI的提取

2、 部门KPI分解与设计

3、 岗位KPI指标设计与提取

4、 KPI考核的实施应注意的事项

5、 数据源对KPI的实施作用

案例分析：KPI考核的改进

 

第六讲：如何有效进行绩效考核的推行

绩效管理的关键不在于绩效方案的完美，而在于绩效的推行和执行

如何让绩效能贯彻、落地，推行的活动设计是关键。

1、绩效管理推行前应做的几个事情

科研企业员工素质较高的特征分析

公司现实状况分析

员工结构分析

公司编制的调整与分析

经营流程的优化

绩效推行前动员工作的准备

 

2、绩效推行的方法

“避重就轻”法；

“以点带面”法；

“醍醐灌顶”法；

“泰山压顶”法；

“商鞅变法”法

“愚公移山”法

3、如何做到绩效保持

3.1 绩效制度的设计

3.2 绩效委员会的章程设立

3.3 绩效指标的调整

3.4 绩效面谈制度的建设

3.5 绩效改进程序设计

3.6 关键成功因素（CSF）的提炼与转化

3.7 PDCA循环在绩效中的运用

3.8 全员绩效推进

现场案例互动分析。

 

第七讲：绩效辅导与反馈

1、 考核结果不应停留在纸面上

2、 绩效反馈

3、 绩效辅导的4个步骤

4、 如何进行绩效反馈

5、 “批评”的第一个金点子：汉堡原理

6、 BEST反馈

7、 绩效考评中常见的十大误区

8、 经理人做为教练的9个问题

 

第八讲：部门经理在绩效考核上的热点问题讨论

1、 首因效应（第一印象）的原因及纠正方法

2、 投射效应的原因及纠正方法

3、 个人偏见的原因及纠正方法

4、 尾因（近因）效应的原因及纠正方法

5、 趋中/趋高效应的原因及纠正方法

6、 光环效应的原因及纠正方法

7、 从众效应的原因及纠正方法

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