中层管理系统培训方案|9天训战营

【培训对象】
管理层

【培训收益】
1. 掌握现代管理理论和方法，构建完整的管理知识体系。 2. 提升问题解决、决策分析、团队领导等核心管理能力。 3. 增强非职权影响力，掌握有效沟通技巧，提升团队凝聚力。 4. 学会人才选拔、任用、激励与保留策略，打造高效团队。 5. 培养创新思维，提升工作效率，实现个人与团队共同成长。

课程基本框架：

第一天 破茧成蝶：中层角色定位与管理认知（1天）
第1章 脱胎换骨：从业务骨干到管理能手
第2章 摆正位置：构建管理者的思维与格局
第3章 调整心态：提高格局，匠心投注
第4章 熔炼团队：构建荣辱与共的战斗团队
第5章 群体奋斗：打造狼性文化与执行铁军

第二天 与时俱进：基于新生代员工非职权影响力与团队赋能（1天）
第1章 润物细无声：非职权影响力的奥秘
第2章 反求诸己：九大法则塑造非职权领导力
第3章 转变思维：为新生代员工赋能的新思路
第4章 调整策略：应对新生代员工的“新套路”
第5章 创新指数：面对新生代需要的创新思维

第三天：使命必达：领导者的目标计划与落地执行（1天）
第1章 抓导航：目标管理的正确打开方式
第2章 定目标：以终为始，聚焦要害
第3章 谋计划：统驭全局，谋定后动
第4章 做决策：管理者如何有效决策
第5章 抓考核：公正评价，激励前行
第四天 西点执行力：打造强大的铁军团队（1天）
第1章 西点执行：铁血精神的体现
第2章 结果为王：只为成果买单
第3章 责任至上：使命必达
第4章 行动迅速：工作必须到位
第5章 跟进有力：检查胜于信任
第6章 及时反馈：动力源自反馈

第五天：时不我待：基于效能与效率的时间与精力管理（1天）
第1章 认知升级：时间管理的新视角
第2章 效能提升：要事第一，提高你的时间ROI
第3章 效率加速：专注力与时间利用率的双提升
第4章 精力管理：打造高效能人士的秘诀
第5章 精力金字塔：体能、情绪、思维和精神
第6章 精力管理的4个关键

第六天：上下贯通：基于共情与非暴力的赋能沟通（1天）
第1章 沟通认知：沟者，构筑管道也；通者，顺畅也
第2章 共情沟通：与任何人都能聊得来
第3章 向上管理：获得上级更多支持
第4章 向下赋能：使下属更加顺手好用
第5章 横向领导：与同事更加亲密无间
第6章 冲突应对：化干戈为玉帛

第七天：选人用人：人才选拔与知人善任（1天）
第1章 人才管理：新时代管理者的核心竞争力揭秘
第2章 人才选拔：从招聘到抢人的思维转变与实操策略
第3章 人才面试：洞悉人心，识别优质人才的独家秘籍
第4章 人才任用：因人而异、因地制宜的用人艺术
第5章 人才激励：让员工自动自发、全力以赴的秘诀
第6章 人才授权：放心、放手、放权的智慧与勇气

第八天：领导赋能：领导带教与人才保留（1天）
第1章 领导带教：从指导者到教练式领导者的转变
第2章 教练技巧：深度聆听、高能提问与群策群力的实战应用
第3章 经验萃取：复盘与知识收割，助力团队持续进步
第4章 梯队建设：构建持续发展的人才生态
第5章 人才保留：如何留住关键人才

第九天：课程复盘、学习转化与效果呈现

详细课程内容：

第一天：破茧成蝶：中层角色定位与管理认知

第一讲：脱胎换骨：从业务骨干到管理能手

1. 何谓管理？谁是管理者？

2. 管理者常自问：我贡献了什么？

3. 根据能力坐标，你属于哪一类？

4. 业务骨干与管理者的区别是什么？

案例讨论与分析

5. 解析管理者常犯的八个错误；

6. 讨论：管理者的基本职责有哪些？

7. 从业务骨干到管理能手的七大变化；

8. 管理者的核心不是“管”，而是“赋能”。

第二讲：摆正位置：构建管理者的思维与格局

1. 管理者的烦恼：

2. 管理者的基本定位

协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。

信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。

决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配者。

教练者（由内到外）：辅导者、启发者——让团队思考。

3. 管理者的三个维度

作为下属的角色——上级的替身；

作为上司的角色——团队的带头人；

作为同事的角色——项目的协同者。

4. 常见的角色错位问题

民意代表；

自然人；

一方诸侯；

传声筒；

业务员。

案例讨论与分析

5. 避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症

6. 思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？

第三讲：调整心态：提高格局，匠心投注

案例讨论与分析

1. 正确理解执行力

2. 思考：为什么道理都懂，就是做不到？

3. 管理者的三大内伤

心态浮躁、借口太多；

危机感淡泊、学习力不够；

缺乏总经理意识。

4. 精进：学习的五个境界

5. 当责：管理者的基本要求

不做“三拍干部”：拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人；

当责的五个基本行为。

6. 大局观：有一颗公心和全局思维

7. 匠心：发扬工匠精神

五个关键词；

六个基本要义；

六项基本行为。

第四讲：熔炼团队：构建荣辱与共的战斗团队

1. 团队的定义与团队精神的核心要素

何谓团队：人在一起叫团伙，心在一起叫团队；

团队精神：合作共赢、主动沟通、协作配合和勇于当责；

2. 凝聚力形成的核心要素与打造方法

凝聚力形成的核心要素是什么？

如何打造团队凝聚力？有哪些具体工作？

3. 团队发展的五个阶段及应对策略

组建期/激荡期/规范期/执行期/休整期；

不同时期的相应重点工作；

4. 九种团队角色的识别与协同技巧

实干者/凝聚者/技术专家/协调者/信息者/创新者/推进者/监督者…

5. 克服团队协作的五大障碍，提升团队整体效能

无视结果/逃避责任/欠缺投入/惧怕冲突/缺乏信任；

第五讲：群体奋斗：打造狼性文化与执行铁军

1. 如何建立奋斗者文化：

三个基因：敬畏客户、崇尚奋斗、利益驱动；

三感文化：基层的饥饿感、中层的危机感、高层的使命感；

三个原则：头狼是打出来的、群狼是用肉喂出来的、狼性是“折腾”出来的；

2. 如何打造共赢型的协同文化：

内部客户机制/团队绩效制/罗伯特议事机制；

共同体机制：命运共同体、事业共同体、利益共同体。

3. 如何让团队文化落地生根？

执行法治化：人才盘点(绩效/价值观)；

文化道具化、内容可视化：氛围营造；

仪式固定化：三年香五年醇十年陈；

内容形象化：阿里土话(102句)；

案例故事化传播化；

思想培训化。

第二天：与时俱进：基于新生代员工非职权影响力与团队赋能

第一讲：润物细无声：非职权影响力的奥秘

1. 何谓非职权影响力？

2. 权力影响力与非权力影响力的区别；

3. 为什么需要非职权影响力？

新生代员工很难管理吗？

传统的管理模式已不凑效；

4. 新时代的管理7项基本变化；

5. 互联网时代的管理4个基本特征；

6. 新生代员工的特点：

7. 非职权影响力的来源、挑战与障碍；

8. 提高非职权影响力的途径与方式；

9. 如何提高人格魅力？人格魅力示意图。

第二讲：反求诸己：九大法则塑造非职权领导力

1. 盖子法则：格局与境界决定了领导者的办事效力；

2. 导航法则：谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线；

3. 赋能法则：领导者不应该像英雄，而应该像园丁；

4. 软权力法则：权力=软权力+硬权力；

5. 威信力法则：威信=威望+信誉；

6. 高情商法则：领导者往往是沟通高手；

7. 吸引力法则：你只能吸引与你相似的人；

8. 镜像法则：你怎么做，大家也会怎么做；

9. 舍得法则：领导者必须先“舍”后“得”。

第三讲：转变思维：为新生代员工赋能的新思路

1. 什么是赋能？赋能的核心内涵是什么？

2. 为什么赋能领导者能挖掘员工更多的才能？

3. 团队赋能的基本思路：

管理：从“计划式”走向“赋能式”；

组织：从“傻瓜式”走向“智慧式”；

人才：从“培养式”走向“自进化”；

文化：从“他驱动”走向“自驱动”。

4. 团队赋能的五个要素：目标感、支持感、参与感、认同感、获得感；

5. 3D赋能模型：领导的核心不是管理，而是赋能。

D1：释放团队潜能；

D2：与人才共同成就；

D3：让团队自主驱动。

6. 新生代员工执行力建设的基本原则：

多强调员工智慧，少强调员工服从；

多强调“人”本身，少强调“事”本身；

多强调领导责任，少强调员工责任；

多强调团队机制，少强调员工心态；

多强调员工优势，少强调员工劣势。

第四讲：调整策略：应对新生代员工的“新套路”

1. 光做目标承诺OUT了，要做职业承诺；

联盟关系：不是“拥有”，而是“使用”

2. 采用羞辱文化OUT了，要善用内疚文化；

被看不起和对不起自己、贬低他人和让他自强；

3. 仅给Money OUT了，要舍得给决策权；

春江水暖鸭先知

个人自治：做什么、什么时候做、怎样做、和谁做。

4. 教他怎么做OUT了，要讲明白WHY；

WHY比HOW更重要

5. 领导神圣权威OUT了，要能够自我嘲讽；

6. 工作一板一眼OUT了，要能够好玩有趣；

瑞雪文化、活水计划、排毒行动

让员工“情不自禁、乐在其中”的建议

7. 舍不得给名份OUT了，要高大上且时髦。

8. 与时俱进：解决新生代员工的“奇葩问题”

他在网上吐槽公司，怎么办？

油瓶倒了，他们也不扶，怎么办？

他们超级自信，很难协作，怎么办？

大门敞开着，但没人进来，怎么办？

年轻团队像一盘散沙，怎么办？

遇上佛系青年，怎么办？

做的是基层工作，却要新鲜玩法，怎么办？

我成了一个24小时待命的消防员，怎么办？

第五讲：创新指数：面对新生代需要的创新思维

1. 创新的本质与条件：理解创新的内涵，培养创新意识；

2. 突破思维枷锁：打破常规，跳出思维定式；

思考：温水煮青蛙的实验是真的吗？

批判性思维：大胆质疑，谨慎判断；

从众心理、定势思维、权威主义与经验主义；

好奇、敢想、质疑和尝试。

3. 创新的方法论：掌握多种创新方法

换条路走——不要总是走老路；

善用优势——认识自身的优势并善用大脑；

卡贝理论——放弃是创新的钥匙；

群峰原理——创新源于不同事物的交叉处；

第一性原理——关注本质问题，忽略冗余问题；

发散思维——从哪些角度进行思维发散？

迭代思维——快速迭代，不断更新；

试错思维——犯错、试错、改错；

和田12法——如何从身边进行简单而实用的创新？

德尔菲法——如何用人脑云计算做决策？

4. 应对创新窘境：识别并克服创新过程中的挑战与困境。

成功的羁绊、路径的依赖、追求利润的困境。

第三天：使命必达：领导者的目标计划与落地执行

1. 前言：目标，管理的第一要务

2. 管理的原点：领导力的本质与目标的力量；

3. 刺猬与狐狸：如何在变化中坚守目标，灵活调整计划。

第一讲：抓导航：目标管理的正确打开方式

1. 目标的心理学解析；

思考：目标是什么？为什么要有目标？人们为什么不愿意设定目标？

讨论：为什么管理者常定目标，却败于拿结果？

2. 目标管理的核心要素与常见误区；

目标管理是系统工程：道、术、器；

目标管理三要素：科学性、管控性、激励性；

目标管理核心工作：基层认同、中层督导、高层重视；

中层管理者在目标管理中的角色定位；

目标管理中的常见问题；

讨论：战略与执行或目标与实施，哪一个更重要？

3. 实战工具：PDCA循环与OGSM目标计划法。

第二讲：定目标：以终为始，聚焦要害

1. 如何制定目标：

关键目标来自于哪里？

确定目标的误区；

平衡计分卡/SMART原则；

确定目标的小窍门及禁忌用语；

确定目标的四个方法；

设定目标的七个步骤；

2. 关于目标制定的问题：

上下级产生冲突，怎么办？

目标无法量化，怎么办？

3. 如何聚焦目标

聚焦最重要的目标

关注引领性指标；

重视战略解码（RACE原则）

4. 关于目标分解：

剥洋葱法；

工具：目标多杈树法；

工具：WBS法-目标、任务、工作和活动；

工具：OKR目标与关键结果法。

5. 目标与绩效指标关联。

第三讲：谋计划：统驭全局，谋定后动

1. 思考：为什么计划赶不上变化？为什么计划常常不周全？

2. 做事前分析:

工具：鱼骨图法；

工具：SWOT分析法；

3. 如何制定计划:

工具：WBS工作分解结构

五步计划法

工具：行动方案/思维导图/甘特图

第四讲：做决策：管理者如何有效决策

1. 从孙子兵法中学习管理决策的智慧；

思考：诸葛亮与司马懿谁厉害？

2. 决策与博弈论：洞悉决策背后的逻辑与策略；

思考：田忌赛马-你若是齐王会怎么办？

3. 组织决策：明确决策责任与寻求共识的平衡；

思考：组织里应由谁来做决策？决策需寻求意见的一致？

4. 决策陷阱：聪明人如何避免错误决策；

情绪影响：情绪与决策如影随形，没有所谓的理性决策；

重点偏差：小事花时间太多，对重要决策反而仓促决定；

决策疲劳：做大量非重要的决策，导致没有做重要决策；

承诺升级：受沉没成本的影响，反而追加投资；

二元思维：思维单一，类似非黑即白、非此及彼。

5. 决策工具：如何应用决策工具正确决策

决策树；

五力竞争模型；

波士顿矩阵；

六顶思考帽的应用。

第五讲：抓考核：公正评价，激励前行

1. 绩效管理思维：

你强调什么，你就反馈（考核）什么；

赏罚分明，重奖业绩优秀员工；

热炉定律：预警性、即时性、公平性、必然性；

2. 绩效管理存在的问题：

有了绩效管理，却没有解决问题；

有了绩效管理，员工却没有成长；

有了绩效管理，员工没有了士气；

民主投票与领导评价哪个好？

全用客观量化指标是好事吗？

面对绩效申诉如何明辨是非？

3. 绩效管理要点：

绩效沟通与辅导；

绩效评价与反馈。

4. 绩效管理工具：

KPI：关键绩效指标的确定与应用；

KSF：薪酬全绩效模式；

360度考核：自我、上级、下属、同事、客户；

个人绩效承诺模版。

第四天：西点执行力：打造强大的铁军团队

第一讲：西点执行：铁血精神的体现

1. 西点军校：执行力的摇篮；

2. 什么是西点执行力？

把想法变成行动，把行动变成结果；

把想干的事干成功的能力；

理解目的+主动能动+结果导向

3. 案例探讨：谁才是真正的执行高手？

4. 西点执行力的三大支柱：结果、责任、行动；

5. 执行力的衡量标准：

该说的说到位、说到的做到位、做到的见到位；

6. 谁来执行？谁是执行者？做正确的事、正确地做事、把事做正确；

7. 西点22条军规：

无条件执行

没有任何借口

细节决定成败

以上司为榜样

荣誉原则

受人欢迎

善于合作

团队精神

只有第一

敢于冒险

火一般的精神

不断提升自己

勇敢者的游戏

全力以赴

尽职尽责

没有不可能

永不放弃

敬业为魂

为自己奋斗

理念至上

自动自发

立即行动

第二讲：结果为王：只为成果买单

1. 为什么必须定义结果？

“我以为”“十不知”“位差效应”

2. 如何定义结果？它有什么基本要求？

不值得定律：“why”比“how”更重要；

目标置换效应：初衷第1，过程第2

3. 第一步：聚焦最重要的结果；

4. 第二步：关注引领性指标；

5. 第三步：达成共识，创造团队目标感；

第三讲：责任至上：使命必达

1. 问题１：为什么人们对责任敬而远之？

2. 问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？

3. 问题３：为什么责任会跳来跳去？

4. 结论：责任心是管理出来的；

5. 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；

6. 如何追责：问责例会、当责表率、定责引导；

7. 如何正确衡量问责与容错的尺度？

第四讲：行动迅速：工作必须到位

1. 工作中如何减少问题的发生？

核心思想：墨菲定律；

执行工具：三个“万一”和三个“不要”；

2. 遇到问题，如何务实且精准解决？

核心思想：破窗效应；

执行工具：三现主义、五WHY法；

3. 如何让问题得到彻底地解决？

执行工具：七个不放过；

4. 如何有效协同，实现无缝对接？

核心思想：内部客户；

执行工具：接力棒机制；

5. 如何实现理想的结果？

执行工具：24字方针。

第五讲：跟进有力：检查胜于信任

1. 不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；

2. 查核化——不检查就等于不重视；

注意：关键节点、处罚不能代替检查

3. 例行化——你强调什么，你就检查什么；

两会制度：晨会＋夕会；

3每3对照：每人、每天、每事；目标、过程、结果；

5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。

4. 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；

第六讲：及时反馈：动力源自反馈

1. 工作反馈是不可少的一部分；

2. 为什么玩游戏容易进入忘我状态？

3. 如何向下反馈获得积极回应？

反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；

反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；

反馈机制：热炉定律；

关键点：慈不掌兵，义不理财，情不立事。

第五天：时不我待：基于效能与效率的时间与精力管理

第一讲：认知升级：时间管理的新视角

1. 为什么需要时间管理？

2. 时间管理的自我检查；

3. 为什么时间总是不够用：时间都去哪了/寻找原因/耗时分析；

4. 理论发展：第五代时间管理理论；

5. 管理者在时间上的“无奈”；

6. 类比分析：效能、效率、勤奋哪一个更重要？

7. 时间管理常见的5个误区；

8. 时间管理的关键：自我管理和PDCA循环。

第二讲：效能提升：要事第一，提高你的时间ROI

1. 练习：你是这样做事的吗？

2. 嗜急成瘾：紧迫指数测试；

3. 提高效能的核心原则：要事第一；

4. 什么是最重要的事情？与使命连结，并认清自己的角色；

5. 提升工作效能的方法：

原则：8020法则/四象限法则；

工具：ABC管理法/6点工作制/德鲁克的回馈分析法；

方法：时间复利/断舍离/简化生活；

6. 案例讨论：陈厂长的一天；

7. 提高个人成效的三个问题；

8. 时间管理角色的平衡：生活/工作/家庭/健康。

第三讲：效率加速：专注力与时间利用率的双提升

1. 二维时间管理术：专注力X时间=工作量；

2. 根据人体的生物钟进行时间折叠；

3. 根据大脑节奏进行时间冲浪；

4. 提高效率的方法：杂念排除法/番茄工作法/心流工作法；

5. 保证睡眠与适度运动以提高专注力；

6. 根据脑科学原理设计的完美一天；

7. 提高工作效率的方法：

快速切换/一气呵成/多事并联；

充分利用碎块时间/优化流程简化操作/选择效率更高的工具；

8. 时间管理的小建议及如何节省时间；

9. ＧＴＤ：时间管理工具实操：核心步骤/操作流程图。

第四讲：精力管理：打造高效能人士的秘诀

1. 为什么你总是很累？

2. 测查精力现状：你有过以下的情况吗？

精力层次：非常糟糕、不堪重负、积极应对、全力以赴和游刃有余；

瑞米精力状况自测表。

3. 什么是精力?何谓精力管理；

4. 为什么精力管理比时间管理更重要；

时间管理是管理日程，精力管理是管理状态；

5. 钟摆式运动：周期性地消耗和恢复精力；

消耗精力：想法太多、负面情绪、没有休息及重复劳作等。

6. 精力管理的4要素：身体、情感、思想和精神；

7. 能量金三角：能量输入（充电）、输出（排毒）和守恒。

第五讲：精力金字塔：体能、情绪、思维和精神

1. 身体能量：会吃会睡，会运动，强大你的体能

高精力的饮食：种类、频次、习惯；

高精力睡眠：战略层面、战术层面和注意事项；

高精力运动：简化路径、见缝插针和交流结合。

2. 情感能量：积极情绪，是精力高效的保障

健康积极的身体-精神回路；

启动积极情绪，建立良性精力循环；

感激、慷慨、好奇、成就、联系、愉悦/低谷期与峰终效应；

锻炼“心理韧性”，对负面情绪说不；

目标激励、成就事件和旁观者视角/情绪ABC理论；

寻求良性压力，科学管理焦虑；

用好“精力缓冲阀”，轻松续航全天精力；

学会赞赏、自我赞赏和情感账户存款；

改变身体姿势，切换情绪。

3. 思维能量：避免大脑空转，耗费精力

工作中常见的混乱；

思维的条理性与创造性；

一些常用的思维工具：如思维导图。

4. 精神能量：破茧而出的力量，活出人生的意义

意义感是精力的根本来源；

如何找到生命的意义；

心灵成长的探索；

高效工作，平衡生活，和谐人生。

第六讲：精力管理的4个关键

1. 全情投入：提高你的精力ROI；

分散程度：注意力在哪，精力就流向哪/倒U形曲线：注意力与刺激水平；

持续程度：专注力-避免能量无谓浪费；

管理程度：如何排除杂念与减少干扰；

工具：番茄工作法。

2. 生物钟：遵循自然规律；

要事第一：把最重要的时间留给最重要的事情；

先难后易：根据人体的生物钟进行精力折叠；

适当切换：根据大脑节奏进行精力冲浪；

输出+输入：根据脑科学原理设计的完美一天。

3. 心流：提高精力的峰值；

能力升级：突破舒适区；

任务加重：挑战高难度；

瞄准目标：提升内驱力；

及时反馈：反馈即动力。

4. 习惯：保持自然状态

快速切换：让脑力得到调节；

一气呵成：第一次把事情做好（短时间）；

多事并联：脑力与体力结合；

ＧＴＤ管理工具：将工作清单从大脑迁移电脑。

5. 行动清单：将知识转化为实践。

第六天：上下贯通：基于共情与非暴力的赋能沟通

第一讲：沟通认知：沟者，构筑管道也；通者，顺畅也

1. 沟通的真谛与价值：心灵相通，共创卓越

2. 沟通障碍与破解：识别障碍，畅通无阻

沟而不通，问题在谁？

如何衡量一个人的沟通能力？

3. 沟通的漏斗原理和执行中的“折中折”现象；

4. 编码、解码与反馈：沟通三步曲，缺一不可

5. 你知道“察颜观色”的准确比率吗？

工具：梅拉比安公式；

6. 人际沟通的“秘密之窗”：

工具：乔哈里视窗；

7. 情感账户与好好说话：让沟通充满温度与力量

你的情感账户余额充足吗？情感账户的应用；

人际沟通的关键：好好说话；

微信沟通有哪些注意事项？

第二讲：共情沟通：与任何人都能聊得来

1. 共情沟通的魅力：同理心，让人际关系更和谐；

什么是共情沟通？

共情沟通的关键：亲和力

2. 共情沟通的4个基本原则：

先处理心情，后处理事情；

先换位思考，后表达意见；

先认真倾听，再解决冲突；

说对方想听，听对方想说。

3. 如何聆听，使人际沟通高效？

工具：3R聆听模式

4. 如何提问，让别人着力当下？

工具：OF式问话方式

5. 掌握非暴力沟通的艺术：让沟通充满爱与和平；

4个基本要素：观察、感受、需要、请求；

4个基本行动：从“你”到“我”的转变。

6. 案例剖析与讨论与情景练习。

第三讲：向上管理：获得上级更多支持

1. 向上沟通的痛点与误区：避开雷区，让沟通更顺畅；

2. 摆正位置与说对话：尊重与理解，让上级更支持你；

3. 建议、接受与表达：让沟通更顺畅；

为什么我的建议没有被采纳？

如何接受工作，让彼此的工作更顺畅？

如何有效表达，快速获得上级的认可？

工具：电梯测验法

4. 请示、汇报与回应：让工作更高效，让关系更和谐

如何请示工作，争取更多的支持？

工具：5A请示法

如何汇报工作，让上级安心和省心？

工具：4P汇报法

如何回应上级：有空吗/辛苦了/进展如何/有没有意见…

5. 弱势管理的智慧：巧借东风，实现共赢

工具：向上管理法

6. 向上沟通的案例与情景演练。

第四讲：向下赋能：使下属更加顺手好用

1. 管理者与下属的沟通认知差异；

2. 1:1的会议沟通：把时间投资给下属；

3. 如何布置任务，让工作迅速落实到位？

4. 如何高效沟通，检查员工的工作情况？

5. 如何巧妙回应，下属善于的工作请示？

工具：猴子管理法

6. 如何积极反馈，让下属乐意接受意见？

工具：BEST反馈法

7. 如何正确引导，让下属主动思考问题？

工具：GROW模型

8. 如何有效表达，让问题得到妥善解决？

9. 如何绩效面谈，让下属主动改善绩效？

10. 如何离职面谈，留不住人也能留住心?

11. 向下沟通的案例讨论、情景演练。

第五讲：横向领导：与同事更加亲密无间

1. 跨部门沟通的挑战与策略：打破壁垒，促进合作

为啥组织的跨部门沟通比较困难？

为什么你无法说服同事协同？

2. 横向领导力的秘密：影响他人，成就自己

3. 说服、协调与推进：让项目顺利进行，让团队更加和谐

高效说服同事协同的六个小步骤；

不是主管，如何带人成事？

工具：5P法、T=P/O公式

如何应对：笑面虎、告黑状和踢皮球；

坚决杜绝U形和J形错误行为；

低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行？

如何进行跨部门协调资源？

4. 内部客户服务的思维：让协同更高效，让价值最大化

5. 横向沟通的案例与情景演练。

6. 会议管理：用时间换结论的商业模式

思考：为什么员工越来越讨厌开会？会议为啥会低效？

会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间

组织高效会议的八大基本要求及细节要求；

横向会议的关键点：

罗伯特议事规则：美国国会的会议模式；

群策群力：头脑风暴和德尔菲法。

第六讲：冲突应对：化干戈为玉帛

1. 冲突的本质与影响：正视冲突，积极应对

冲突是好事，还是坏事？

决策时，是否要追求意见的一致？/沉默是金？

分析冲突与绩效的关系；

避免杜绝傻瓜式选择：战胜对方/惩罚对方/为避免冲突，保持一团和气。

冲突的种类与分析；

冲突到底是怎样形成的？产生冲突的因素/关键30秒；

面对冲突的三种态度：害怕冲突/直言相向/有效应对；

面对冲突的两种错误行为：该沉默时乱开口/该开口时却沉默；

2. 冲突处理的策略与技巧：化解矛盾，促进和谐

冲突处理的基本原则：基于立场和基于利益/面子与里子；

冲突处理的TK模型：竞争/合作/迁就/妥协/回避；

TK模型的思考/哪些因素会影响你处理冲突方式；

3. 关键对话与CPR思维法：让沟通更加深入与有效

关键对话的三步曲：

处理冲突的基本要求：倾听/寻因/共情/需求/尝试/行动

处理问题的沟通之道：创造氛围/就事论事/询问对方

处理冲突的CPR思维法：内容/模式/关系

4. 处理冲突的6个步骤：

第一步：明确冲突的目标和意义；

第二步：梳理头绪，保持理智；

第三步：创造氛围：沟通场景/适当减压/亲和力

第四步：准确定义各方的要求；

第五步：寻找解决方案

第六步：有效行动：让对方信守承诺；

5. 3种不同的情形的处理办法：

沉默对抗，怎么办？

转移话题，怎么办？

愤怒咆哮，怎么办？

6. 实战演练与反思：冲突处理，我也可以做得很好。

第七天：选人用人：人才选拔与知人善任

第一讲：人才管理：新时代管理者的核心竞争力揭秘

1. 为什么你总是感觉无人可用？

2. 为什么人才赋能越来越受到关注？

3. 商界领袖的人才观——人才管理的意义和价值；

4. 企业与人才究竟是一种什么关系？

5. 如何建立人才联盟关系？

明确需求，相互承诺；

把时间投资给员工；

以开放心态相互成就。

6. 新时代人才管理与传统人才管理区别；

乘法领导者；

除法领导者。

第二讲：人才选拔：从招聘到抢人的思维转变与实操策略

1. 变招为抢：找人是天底下最难的事情；

精心准备“英雄贴”；

诚心寻聘“千里马”；

用心参与“抢人大战”。

2. 外企“掠夺”人才的7种方式；

3. 选聘人才需要做好哪些事情？

4. 什么样的人，才能算作人才呢？

5. 讨论：态度和能力，你选哪一个？

6. 人才标准问题的探索：宏观标准和微观标准；

7. 选人常陷的4大误区。

第三讲：人才面试：洞悉人心，识别优质人才的独家秘籍

1. 讨论：招聘到底是谁的工作？

2. 招聘思维的三个误区；

招聘是“HR的事”；

招聘的“套娃现象”；

面试的“回复谎言”。

3. 面试事前、事中和事后需要做好哪些事情？

4. 拒绝“面霸”：面试的巨人，行动的矮子；

5. 如何识别面试时的虚假信息？

借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”；

慧眼识“鹰”的48字真经；

选聘的“行为考察”：辨别五种错误的描述；

6. 管理工具：

面试管理五步曲；

经典五问；

STAR面试法。

7. 面试话术的演练。

第四讲：人才任用：因人而异、因地制宜的用人艺术

1. 管理的本质：激发善意；

2. 知人善用：因人而异、因地制宜、因时而动；

3. 领导的用人逻辑：

手表定律：一个员工不能有两个老板；

责权利心法：领导在做员工的事，员工在讨论国家大事；

推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来；

4. 讨论：用人，疑还是不疑；疑人，用还是不用？

5. 科学用人的基本原则；

品德为先，合适为上；

扬长避短，用人所长；

用人要疑，疑人也用；

勿求全面，不论资级。

6. 领导用人的5大误区；

7. 如何任用“准人才”？

8. 包容多样性，创造最大合力；

“木匠思维”：如何看透员工规格？

“严丝合缝”：如何创造最大合力？

9. 创造员工的最大效能；

权力接受论：权力不是领导给的，是员工给的；

职业生涯：你的公司有“户口制度”吗？

组织净水器：酒与污水定律；

刺猬法则：亲密，但不能无间；

10. 优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。

第五讲：人才激励：让员工自动自发、全力以赴的秘诀

思考：下属工作不得力就是能力不行、素质不好？

思考：关注优秀员工还是落后员工？

员工发牢骚对不对？先批评还是先表扬？

1. 激励原理：发现需求，满足需求

画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？画饼理论：“饼太大了，我消化不了”。

掏心掏肺，员工不领情，怎么办？需求层次论：对症下药、量体裁衣；

设置奖项，员工不心动，怎么办？期望理论：激励水平=可能性X关联性X渴望度；

给予奖励，认为应得的，怎么办？双因素理论：巧妙处理“应得”和“太好”；

公平理论：不是多与少，而是公平性；

XY理论：左手激励，右手压力。

2. 激励策略：少花钱的实用方法

鼓掌激励法：到底鼓多少下？

演讲激励法：视频赏析：芈月和华尔街之王；

赞赏激励法：明确到某个点，高声“广播”，真诚并恰如其分；

反馈激励法：工作最大的动力源自对结果的反馈；

感情激励法：经营心灵，套牢热情；

荣誉激励法：承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名；

参与激励法：让员工有参与感；

负面激励法：“以罚代教”。

3. 激励机制：管理者实用的机制

目标激励法：工作目标指引；

培训激励法：给优秀员工培训机会；

晋升激励法：晋升可造之材；相马更赛马，有为就有“位”。

PK激励法：游戏互动，体验感悟；

危机激励法：制造有挑战性的环境；淘汰不思进取者；给员工“良性压力”；

绩效激励法：360度评估；

二八激励法：让榜样的力量驱动团队的潜力；

视频赏析：周莹如何激励团队。

4. 奖金激励：如何有效分配奖金？

如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？

销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办？

公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办？

公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？

花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办？

奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁。

第六讲：人才授权：放心、放手、放权的智慧与勇气

1. 授权的正确认知：

问题讨论：为什么领导总是很忙、很累？一份签字最多几个人较好？

你正确理解授权了吗？为什么管理者必须要授权？合理授权的益处是什么？

授权的7个心态和授权者应该做什么；

把握授权的最佳时机；

授权工作中常见的问题及别让授权失控；

授权的范围的不能授权的事项。

2. 我们应授权给谁？

春江水暖鸭先知；

让听得见炮声的人做决策；

如何选择合适的赋权人选？

3. 不要“抢”员工的责权利

为什么他们喜欢指挥“驾驶员”？

如何做个安静拿着地图的“副驾驶”？

如何尽量让员工去表现？

4. 掌握两大授权模型：

5. 授权七字法：

选：选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点；

讲：明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律；

给：能放开的具体权限；

看：看着干 /“远看而不是插手”；

防：防止猴子跳到你的背上；

查：进度、质量、违规；

评：评好坏 /即时反馈；

6. 一放就乱、一管就死，怎么办？

第八天：领导赋能：领导带教与人才保留

第一讲：领导带教：从指导者到教练式领导者的转变

1. 滑雪教练如何培养出网球高手的启示；

2. 教练存在的前提：深信人的无限潜能；

3. 从指导到教练的转变：理念与实践；

4. 教练实操：成为教练型领导者的七大步骤：

告诉他该做什么（职责）；

告诉他做好的标准是什么（标准）；

训练他如何做好（培训）；

让他去做（授权）；

反复修正，直到你可以离场（检讨）；

去做更应该做的事（开拓）；

让他也学会并实践1-7步骤（复制）！

5. 情境领导：根据员工发展阶段调整辅导策略。

D1热心的初始者→S1指挥；

D2梦醒的工作者→S2教练；

D3勉强的执行者→S3支持；

D4熟练的贡献者→S4授权。

6. 实战话术：领导的辅导技巧与辅导话术；

OJT教练四步法；

辅导时机的把握；

纠正行为的反馈话术；

辅导的八大忌语。

7. 领导者如何做好转训工作？

案例讨论：刘经理的绩效辅导对比。

第二讲：教练技巧：深度聆听、高能提问与群策群力的实战应用

1. 以赋代教：教学相长，重在引发顿悟——重点不是教，而是学；

1) 角色转换：促动师—产生顿悟；

2) 如何促动：六句口诀。

2. 教练的第一技能：深度聆听

1) 第四级聆听：评价式、保姆式、教练式和深度式；

2) 3R聆听模式：接收（Receive）、反应（Respond）、确认（Rephrase）。

3. 教练的第二技能：高能提问

1) 未来式问题和开放式问题；

2) 扩展性问话技巧；

3) 巧用“为什么”；

4) 五WHY法；

4. 教练的第三技能：群策群力

1) 决策需要追求意见的一致吗？

2) 两个群策群力的方法：六顶思考帽、德尔菲法；

3) 如何让会议碰出火花？罗伯特议事规则。

5. 实战演练：GROW模型在团队辅导中的应用；

1) Goal：目标设定

期望的成果是什么

2) Reality：目前状况如何

挖掘真相/澄清/理解

3) Options：你有哪些选择？

探寻备选方案/征寻建议

4) Will：你要做什么？

阐明行动计划/设立衡量标准/规定分工角色/建立自我责任。

第三讲：经验萃取：复盘与知识收割，助力团队持续进步

1. 复盘的价值：避免重复犯错，实现持续改进。

知识收割与执行精进；

联想复盘法；

美军的AAR法。

2. 团队复盘的原则：工作复盘的类型、流程、原则和障碍；

原则：必然性/及时性/参与性/全面性；

障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失。

3. 团队复盘的步骤：六个步骤和注意事项；

步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验；

4. 团队复盘的工具：问题清单及复盘表单；

5. 复盘中，如何反馈：

反馈的原理；

SBI反馈法/BEST反馈法

BIA积极性反馈法

BID发展性反馈法；

6. 复盘后，如何萃取经验：

找金矿：“知识资产”；

深挖井：问场景、问细节、问挑战；

建结构：将知识结构化、构建思模型。

第四讲：梯队建设：构建持续发展的人才生态

1. 人才培育的三个核心问题

谁是首席培训官？

一流人才的培育法则；

人才培训的关键密码。

2. 构建量产体系，打造人才梯队

1. IBM、GE：“我们是人才工厂”

2. 师徒制：如何让新人快速上手？

问题：如何师父带好徒弟？

3. 储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？

案例：京东是如何打造“管培生”的？

4. 璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？

5. 轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？

案例：谷歌与联想如何轮岗？

3. 建立游戏模式，炼就卓越人才

1) 以赛代练：促使人才加速成长

潜力是竞争出来的；工具：红蓝军制

2) 鲶鱼效应：激发人才内在活力

“空降兵”来的不只是一个人；

思考：如何对待空降人才？

3) 替补体系：催化人才快速蜕变

人才是在“板凳”长出来的；

工具：岗位流动制、见习官制。

4) 淘汰机制：迫使人才自主进化

骨干是折腾出来的；

工具：GE活力曲线、人才盘点机制。

4. 打造同修文化，加速团队熔炼

1) 共勉：如何让团队共同鞭策？

工具：团队批评机制、团队夸奖机制

2) 共情：如何用行动感染团队？

视频案例：卡特教练

3) 共创：如何让群众教育群众？

工具：学习社区法

第五讲：人才保留：如何留住关键人才

1. 人才流失：辩证看待与积极应对的策略

什么才是对公司的忠诚？

什么原因使人才不愿意待下去？

员工流失率：没有解雇过员工，不是好管理者；

关于留人，领导者要做好哪些方面的工作？

面对人才跳槽的现实应做哪些准备？

离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示；

工具：阿里人才盘点制、六YU攻略。

2. 留人留心：人才挽留的六个方法

通过HR引导——将心比心；

通过管理造人——吸星大法；

通过文化凝聚——欲走不能；

通过待遇挽身——“金手铐”；

通过感情稳心——以心交心；

通过事业留人——职业目标。

3. 离职面谈：化敌为友，共创未来的智慧

对于离职的人才，到底留不留？

人走茶不凉：离职面谈的3个注意事项；

“最后的晚餐”：离职面谈的2个关键方法；

工具：离职管理五步曲；

离职面谈演练与训练。

第九天：课程复盘、学习转化与效果呈现

1. 小组共创解决实际问题，形成解决方案；

2. 结合课程体系，设置管理情景进行演练与PK；

3. 小组代表上台汇报与呈现培训转化与应用情况。

说明：

课前：安排线上问卷调研，了解学员的管理现状及痛点问题；

课中：分组研讨，积分竞赛，冠军小组评选；

课后：每批次课程结束后，设置线上答题测试；并布置课后作业。

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• 管理培训：银行中层管理干部-管理沟通技巧研习

   

  【课程规划的说明】 企业经营持续成长的动力源于努力不懈的改善，改善的根基来自于创建高效团队。而为提高企业经营绩效，团队运作的过程中必会面临各类问题，解决问题的方式的探讨与对策的执行都必须由「人」协作完成。因此因个人认知、理解及成熟度的差异，往往造成沟通的障碍，因沟通所产生的误解与困扰，却阻碍着事情的完成，不但延滞了发展，更影响了团队成员间的关系。 ..

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