结果为王：承接战略的绩效管理

【培训对象】
企业中高管，战略发展部、财务部、企管部、运营管理部、人力资源部等相关部门人员

【培训收益】
● 帮助了解目标管理与绩效管理相结合的管理方法 ● 帮助掌握符合企业发展需求的绩效考核设计、指标设定等思路和方法 ● 帮助掌握有效的绩效实施与面谈技能 ● 学习和掌握，让业绩评价体系落地、有效，确实促进企业战略目标实现

第一讲：绩效管理认知
1. 绩效如何定义
1）高管眼中的绩效
2）中层眼中的绩效
3）员工眼中的绩效
2. 为什么要进行绩效管理
3. 绩效管理与企业战略实现的关系
4. 绩效管理常见问题
5. 绩效管理角色关系
第二讲：企业绩效管理四大认知
认知一：业务经理是绩效第一负责人
认知二：绩效管理的核心：目标的管理
认知三：绩效管理的关键
1）提升改进企业绩效
2）提升改进部门绩效
3）提升改进员工绩效
认知四：绩效管理的三个目标——战略、管理、培育

第三讲：绩效管理体系的规划建设
一、绩效管理模型
二、绩效管理的三大基石
1. 战略
2. 管理
3. 文化
三、绩效管理的三大系统
1. 绩效指标
2. 绩效流程
3. 绩效文化
四、绩效管理必备三要素
要素一：指标
要素二：承诺
要素三：改善
五、绩效管理的四大环节（PDCA）
1. 绩效计划
2. 绩效辅导与实施
3. 绩效考核
4. 绩效反馈与改善
六、团队绩效管理循环
1. 绩效契约签订
2. 环境资源分析
3. 绩效评估
4. 结果应用
七、个人绩效管理循环
1. 绩效计划制订
2. 绩效辅导沟通
3. 绩效考核评价
4. 绩效结果应用
八、绩效管理的成功四要素
要素一：确保绩效循环完整
要素二：管理者和员工共同参与
要素三：持续保持360度平等沟通。
要素四：公司战略目标和员工职业目标相结合
要素五：着眼“绩效提升”

第四讲：绩效考核核心——目标管理的落地指南
一、绩效考核实施步骤
1. 成立绩效考核委员会
2. 确定绩效考核实施策略与行动计划
1）确定绩效考核的内容与标准
2）确定绩效考核结果兑现方案
3. 绩效考核实施的培训辅导
4. 战略分解岗位/部门业绩标准
5. 实施绩效考核
6. 绩效反馈与改进计划
二、绩效考核层次划分
1. 团队关键业绩考核
2. 个人关键业绩考核
3. 绩效考核等级划分
三、目标分解下沉
1. 战略管理与目标
工具介绍：平衡计分卡（BSC）与目标管理（MBO）
2. 目标设定SMART原则
3. 设定目标的七步法
实操演练：用平衡计分卡分解某部门团队目标
四、五步，实现从目标到指标
1. 第一步：认识绩效指标种类
1）定量
2）定型
3）过程
4）附加
2. 第二步：确定关键绩效考核指标的选择和权重
3. 第三步：建立个人绩效指标体系
4. 第四步：制定中高层团队管理者的绩效指标体系
5. 第五步：评估不太容易量化的员工的业绩
案例分析：好的企业的绩效管理体系及考核标准介绍
实操演练：设计某岗位绩效考核指标

第五讲：绩效考核评价与反馈改进
一、绩效考核评价方法
1. 360考核法及模板介绍
2. 关键事件考核法
3. 目标考核法
4. 平衡计分卡
二、绩效评估反馈
1. 面谈反馈步骤
2. 不同类型员工面谈重点
3. 有效的反馈辅导
工具分享：GROW模型
案例场景：分析不服气的员工
实操演练：设计实施一场绩效反馈面谈
三、绩效改进计划（PIP）制定
1. 绩效回顾
1）尽可能详细地阐述绩效讨论的历史
2）说明个人在特定领域存在的绩效问题（通常划分为2-5类）
3）举例为员工说明所表现出的每一个特定的绩效问题
4）必要时提前准备相应的证据辅助沟通
2. 改进周期
1）有规章制度的按制度执行；无制度的，平均60-90天
2）影响因素
a员工的水平
b他/她的工作周期
c工作的复杂性
d劳动合同到期日
3. 改进培训
1）明确具体的培训信息
2）需要告知培训的原因
3）执行培训应当有痕迹
4. 改进目标
1）尽可能使用客观因素
2）尽可能客观衡量主观因素
3）定义未通过的标准
4）定义未通过PIP的处理方式，避免模糊化表述
5. 进度审查
1）讨论阶段性的改进进度
2）进度审查后的双方确认
3）改进计划期间安排期中评估

第六讲：绩效管理避坑指南
1. 绩效管理时机
2. 绩效管理谁负责、谁评估？
3. 建立公平的绩效管理
4. 慎重使用“末位淘汰”
5. 企业绩效管理常见错误认知
6. 企业绩效管理失败成因分析
1）绩效考核体系缺陷
2）绩效考核指标缺陷
7. 团队leader在绩效考核中的典型问题 

18年企业人力资源管理经验
加拿大阿尔伯塔大学MBA（学科全球排名第38）
北京大学企业管理研究生
中英双语授课
艾默生集团亚太区认证讲师
中山大学特邀讲师
曾任：艾默生网络能源（世界500强）|大中华区培训发展总经理
曾任：戴尔中国有限公司（世界500强）|高级人力资源顾问
曾任：广田控股集团（民营500强）|人力资源总监
曾任：高德置地集团|人力资源总经理
→专业认证：美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专业认证
→版权课程授权认证：国际版权课程《职场的七个陷阱》首批认证讲师、DDI公司《目标选才》课程认证、《Competency-based Interview基于胜任力的面试》CBI国际课程认证
→擅长领域：组织变革、组织能力建设、招聘面试、绩效管理、非人、人才梯队搭建、企业文化建设、培训发展体系建设

实战经验：
老师任职世界500强10年、中国知名民企8年的人力资源高管，熟悉人力资源全领域的专业工作，曾亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，对于不同模式下的管理之道有独特见解。并服务多家名企，优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等，
☑曾任艾默生网络能源大中华区学习发展负责人
——负责企业培训体系建设：组织高管团队、各业务部门建立团队核心素质模型，盘点高潜人员和核心人员，为人员发展编撰培训发展文件和培训手册，并多次主导高潜和核心人员的培训发展项目，如高层管理实践项目、分公司部门经理培训培养项目，项目中作为企业亚太区认证讲师，为2000+员工授课超50场。
☑曾任职戴尔日本及亚太区高级人力资源管理顾问
——负责亚太及日本区人力资源统筹工作：梳理企业人才结构，设立高潜员工库，并针对性为企业规划实施全球顶级人才发展项目（leadership2030），实现顶级人才储备超100人
☑曾任广田控股集团人力资源总监
——负责集团组织结构优化、企业并购的人力资源重组工作：针对集团的人力资源战略规划，对集团的组织结构进行优化，实现三级管控的定位确认，并编制控股集团的人力预算方案；得到高层领导的一致认可，后被任命为集团跨国并购的项目人力资源重组负责人，主导与意大利玻璃幕墙的人力资源的重组、新企业文化构建（跨国并购，两企业涉及10余国7000+员工），对全球300+关键人员分析，形成170余人长期激励和保留计划。
☑曾任高德置地人力资源总经理
——负责集团业务转型下组织变革工作：在企业由传统地产公司向数智化商业地产公司转型中，主导人力资源板块的架构优化，成立人力部门的中台运作模式、组织架构调整至平台型事业部制、管控模式调整为总监负责制，实现企业对HR的整体满意度提高至95%、管理层级减少2层、业务流程缩短至4小时。

项目经验：
■ 金宝贝早教——储备店长培养项目，助力企业高潜力人员挖掘盘点，并设计内部人才梯队培养方案，构建人才培养系统，快速培养30名店长和副店长，后期新业务骨干均来自该项目。
■ 致欧科技——组织流程和架构设计项目，以企业战略需求为核心，为企业设立业务三支柱的内部协同机制，确定新架构下的组织部门权责利和考核指标，并推动变革工作落地，期间共成立12个公司级变革项目，10个部门级变革项目。
■ 拉拉米科技——绩效薪酬体系更新项目，助力企业落地强激励性的浮动奖金和正向考核机制，提高内部人员竞争性和企业外部人才吸引力。使内部员工满意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到岗时间20天。
■ 天安数码城集团——企业商学院建立项目，完成多位一体的企业商学院规划，获得公司领导高度好评，为企业培养超过100名高级管理人员 

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