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技术管理者的角色定位与管理认知

技术管理者的角色定位与管理认知

课程编号：42069

课程价格：￥35000/天

课程时长：2 天

课程人气：204

行业类别：行业通用     

专业类别：中层管理 

授课讲师：蒋小华

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】


【培训收益】
1.让技术管理者正确认知管理，特别是在组织架构中应扮演什么样的角色，有全面清晰的理解； 2.让技术管理者清晰自己该做什么，不该做什么，从而做正确的事并正确地做事； 3.让技术管理者知道如何更好地做好团队的目标梳理及工作安排，实现团队的高效； 4.让技术管理者清晰地知道如何正确地做事，从而创造更大的价值； 5.让技术管理者提升自己的思维、格局和能力，让团队心甘情愿接受工作安排和督导。

第一章认知管理，做正确的事——从管理自己到管理团队
1.何谓管理？谁是管理者？
2.管理者常自问：我贡献了什么？
3.根据能力坐标，你属于哪一类？
4.技术骨干与管理者的区别是什么？
案例讨论与分析
5.解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员；
6.讨论：管理者的基本职责有哪些？
7.从技术骨干到管理能手的七大变化；
8.管理者的核心不是“管”，而是“赋能”；
第二章摆正位置，提高管理意识——该做什么与不该做什么
1.技术管理者的烦恼：
2.技术管理者的基本定位
协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。
信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。
决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配者。
教练者（由内到外）：辅导者、启发者——让团队思考。
3.技术管理者的三个维度
作为下属的角色——上级的替身；
作为上司的角色——团队的带头人；
作为同事的角色——项目的协同者。
4.技术常见的角色错位问题
民意代表；
自然人；
一方诸侯；
传声筒；
技术员。
案例讨论与分析
5.避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症
6.思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？
7.新生代（90后）员工管理的“新套路”
光做目标承诺OUT了，要做职业承诺；
采用羞辱文化OUT了，要善用内疚文化；
仅给Money OUT了，要舍得给决策权；
教他怎么做OUT了，要讲明白WHY；
领导神圣权威OUT了，要能够自我嘲讽；
工作一板一眼OUT了，要能够好玩有趣；
舍不得给名份OUT了，要高大上且时髦。
8.新生代员工“奇葩”问题处理：
他在网上吐槽公司，怎么办？
油瓶倒了，他们也不扶，怎么办？
他们超级自信，很难协作，怎么办？
大门敞开着，但没人进来，怎么办？
年轻团队像一盘散沙，怎么办？
遇上佛系青年，怎么办？
做的是基层工作，却要新鲜玩法，怎么办？
我成了一个24小时待命的消防员，怎么办？

第三章驱动团队执行力，提升管理境界——定目标、追过程、拿结果
1.关键结果——清晰、量化、可考核
问题解析：为什么员工执行不力？
结果定义；
聚焦最重要的目标；
关注引领性指标。
2.关键责任——千斤重担众人挑，人人头上有指标！
问题解析：为什么员工责任心不强？
责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力
责任稀释定律：人越多，责任越少！
责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；
如何把握问责与容错的尺度？
3.关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；
4.关键行动——以精细化为原则创造最佳行动!
5.关键跟进——人们不做你希望的，只做你跟进的；
查核化——不检查就等于不重视；
例行化——你强调什么，你就检查什么；
督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
6.关键即时反馈——反馈即动力；
问题解析：为什么员工动力不足？
反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；
反馈机制：热炉定律。
实操与演练
7.关键复盘——以精进之心，改善至完美！
第四章从效率到效能
1.剖析效能、效率和勤恳的关系；
2.效能：如何提高你的时间ROI
嗜急成瘾：绝大部分人误将急事当重要的事；
要事第一：什么是最重要的事情；
提升效能的方法；
工具：四象限法
ABC管理法
6点工作制
德鲁克的回馈分析法；
案例讨论：技术经理的一天；
3.效率：提高你的时间利用率
二维时间管理术：专注力X时间=工作量
番茄工作法
心流工作法；
提高工作效率的方法和建议。

第五章人际沟通：沟通是人生的必修课
1.你知道“察颜观色”的准确比率吗？|工具：梅拉比安公式
2.如何沟通使人际沟通高效无误；|工具：沟通三步曲
3.如何表达使人际沟通畅通有效？|工具：4C沟通法
4.向上沟通：如何与上级沟通顺畅？
如何请示工作？
如何汇报工作？
工具：4P汇报法
5.如何向下反馈，让下属乐意接受？
原则：赫洛克效应、保龄球效应；
工具：SBI反馈法、BEST反馈法；
6.如何批评，让下属心服口服？
工具：BID反馈法
7.如何表扬，让下属心花怒放？
工具：BIA反馈法
8.高效说服同事协同的六个小步骤；
9.不是主管，如何带人成事？
工具5P法、T=P/O公式
10.和员工发生冲突时，怎么办？
工具：DK模型。
11.关于绩效面谈的技巧

第六章技术管理者如何带人成事——激活与培育团队
1.如何激发团队工作热情？
问题案例讨论与分析
画饼充饥，职员不爱吃，怎么办？
掏心掏肺，职员不领情，怎么办？
设置奖项，职员不心动，怎么办？
给予奖励，认为应得的，怎么办？
先批评，还是先表扬？
关心所有人，关注的是优秀员工还是落后员工呢？
2.如何有效授权？
如何因人而异地授权：授权两大模型（激励-指导式、权力等级式）；
授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任；
如何授权：七字法（选、讲、给、看、防、查、评）；
为什么一放就乱、一管就？抓大、放小、管细
3.如何有效辅导下属？
辅导团队的4种方式：权威型、专家型、保姆型和教练型；
如何辅导下属：OJT教练四步法；
如何教练团队：深度聆听与高能提问、BEST反馈法。
如何做好离场管理：复制更多的“你”，让你轻轻松松。
4.如何建立团队凝聚力？
凝聚人心的法宝：愿景、价值观和战略目标；
影响团队协同的五个障碍。


第七章人才管理：如何识别、选拔和挽留高潜员工？
1.问题讨论：什么样的人才算是人才呢？
2.如何招才选将：选人的误区和原则；
3.如何慧眼识鹰：人才选拔的48字真经；
4.如何面试：常见问题、关键流程、信息判断；
问话技术：STAR面试法；
5.如何用人：用人的原则和策略；
6.问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？
7.如何做人才挽留：四步法；
8.如何做离职管理：五步曲、离职面谈；
9.如何留人留心：留人的基本方法。


相关说明：
请企业收集学员在工作中遇到的实际问题与案例，描述越详细越好，以便结合到课程中，让内容更具有针对性。
课堂以启发学员工思考为宗旨，引导学员理论结合实践，找到适合自己的管理方法论，课堂场地要便于分组讨论、情景模拟等。课后布置行动实践作业。 

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