【关于携程】这家企业有多牛？——携程创立于1999年，是一家占据中国在线旅游50%以上市场份额的在线旅行服务公司，是绝对的市场领导者。携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过4000万会员提供全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。当前已在北京、广州、深圳等12个城市设立分公司，员工超过10000人。携程旅行网于2003年12月在美国纳斯达克成功上市，并创纳市3年来开盘当日涨幅最高记录。
【关于许桂丽】十二场胜宴中又一个业务口出身的HR，历任海尔市场主管、某著名家装企业总经理助理、伊莱克斯市场经理、全国销售培训经理，现任携程旅行网培训总监、携程大学副校长。她对于商业模式和战略异常敏感，始终明确人力资源管理的意义，业务数据如数家珍。她有一套自己的人力资源管理逻辑，她不是一个容易被说服的人，但她又是一个愿意拥抱未来的HR，要和她交流，你得储备好“干货”，并时时刻刻准备“交锋”。在交流中，她将穆胜博士数度带跑题（跑题到商业模式，老东家海尔……），原因是她的思维实在是太活跃。这不是一场典型的“胜宴”，但绝对让你印象深刻！
【本期干货】1、不讲商业模式、战略、业务的人力资源管理都是耍流氓；不能服务业务的培训也是耍流氓。
2、友商要么找干爹，要么傍大款，携程也没干爹也没大款傍，我们自己要做大款，我们要成为别人的干爹。
3、携程大学直接关注的是中高层管理人员和一定层级以上的Hi-Po，这部分人士组织的构架，决定了组织的形态。你做到了中高层管理岗位了，学习就是你的义务，不然，如何能够保证你跟得上我们的业务？乔丹天赋再高，也得训练呀。至于Hi-Po，我们遵循自愿原则，但他愿意对学习进行的投入，也是我们考察他的重要标准。
4、专业领域的培训，一部分是授权让员工通过“微课堂”来解决。“微课堂”让员工自己给自己当老师，相互之间当老师。专业领域知识迭代太快，企业大学基本不可能用成熟课程给员工支持。如此一来，学习地图就成了摆设，既然如此，就让他们自我迭代吧！
5、携程有“内部学习互联网”，不如学习地图细致，但是更加灵活。这个网没有针对每一个人做课程包，但是每一个人都可以在这张学习互联网中找到适合他的发展项目。而且，携程的课程全部和业务关联，要解决实际问题。
6、对于已经走上基层的管理岗位的员工和遴选出来的Hi-Po，携程会进行课程推送，包括六西格玛、PMP、SPSS等，携程讲究“科学管理”，这些课程让这部分重点人员形成共同的“携程管理语言”。这不仅是在培训，而且是在打造组织能力。
7、在携程，老板重视培训的结案汇报是必然的，除了因为这是在展示人才，更重要的是，人才们汇报讨论的内容全是和业务相关的。
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——HR眼中的商业模式
DR穆：其实，除了人力资源管理，我的另一个研究领域是商业模式。研究这一块，携程是一个经典案例，对于你们的评论也特别多。我最近看到《商界评论》上的一篇文章，详细对比了携程、艺龙和去哪儿的数据。你们的数据非常漂亮，而且现在“三国杀”中已经是遥遥领先了，恭喜你们。
许总： 没错，这个行业内，目前只有携程一家是持续赚钱的。
DR穆：大家的商业逻辑不一样。去哪儿的庄辰超提倡鼠标+屏幕，你们除了鼠标+屏幕，还要加上人力，但你的服务体验会比较好。庄辰超说，如果他来搞携程，他首先把呼叫中心给砍掉，你们显然不会这样做？玩法不一样，制造的用户体验也不一样。
许总： CC（庄辰超）也是蛮好的管理者，他有他的一套逻辑，携程有携程的一套逻辑。至少到现在为止这两家公司还都是比较成功的公司。各有千秋，大家的商业模式不同。
DR穆：对，同意。我觉得也是定一个我们对谈的调子。我提倡“不讲商业模式、战略、业务的人力资源管理都是耍流氓”，所以，我们需要理解你们的商业模式，所以，我们才拿你们的友商做一个对比。去哪儿是那种互联网化的企业，但是它线下的部分，像呼叫中心这些地方比较薄弱，制造的用户体验就没有携程这样无微不至，携程是O2O（Online to Offline，线上到线下）的。我是携程的忠实用户，你们最让我赞美的一点是，在电话服务中，我只需要拨一个键，就可以直接联系到我想联系的人办我想办的事。但是，你打航空公司或银行的电话，就需要按无数个钮。
许总： 谢谢您对于携程的支持，我们非常注重客户服务体验。从成立开始，携程一直把服务作为核心竞争力，所以，我们的线下不是负担，而是优势。
DR穆：你们有线下基因嘛，我估计这和季琦总延续的路线也有关系。他参与的创业团队打造的商业模式都比较超前，但是他所处的行业本身比较传统。携程系三家美股上市公司，携程、汉庭、如家都是这样。
许总：对，季总也算携程系的，我们平常也有业务方面的交流。季总在05年离开携程，然后去创办了如家和汉庭，携程现在的掌舵人是James（梁建章），他应该也是你们北大光华管理学院的兼职教授。
DR穆：光华的风格是很开放的，非常重视实践，也特别愿意引入顶级的实践者来讲述他们的商业理念和实践，对于学生、教授和科研人员，都是一种有益的交流。我相信，梁总的课程肯定特别受欢迎。
许总：曾经有一段时间，艺龙在竞争中表现抢眼，但是携程启动二次创业以后，我们稳住了局面。实际上，CC就说过一句话，"James要是晚回来一点就好了。"
DR穆：去哪儿和你不一样，他们没压力呀，有百度大腿抱。你们没抱大腿啊，我很欣赏你们。
许总：James说了，人家要么找干爹，要么傍大款，我们也没干爹也没大款傍，我们自己要做大款，我们要成为别人的干爹。
DR穆：呵呵，太有情怀了，瞬间肃然起敬！感觉你们的战略就是“打造大腿，转型干爹”。对，你们现在已经在拉拢小弟了。我很看好现在的携程，上次和几个朋友讨论，我们说以后有可能是BAT+携程。
许总：对，我们说BAT后面应该有个X嘛！
DR穆：哈哈，下一轮互联的商业模式又开始迭代了，移动端会决定生死，另外，线下优势也会开始展现。携程的线下优势不用强调，你们移动端的成交额和PC端的比例是多少呢？
许总：我们财报应该有公布。有几项业务，是超过50％的，比如火车票、门票。酒店也有40％。目前在线+移动端预订量已经占到总预订量的80%以上，现在移动端已经成为最具战略意义的渠道了。
DR穆：那你们大有机会！
——关于企业大学
DR穆：接下来，我想深入谈一下你们的企业大学。显然，企业大学是携程总部人力资源团队比较重要的一个模块，这个大学的定位是怎样的呢？
许总：它主要做两件事情，一是针对中高层的内部人才培养，这部分人不做遴选，都在我们的服务范围。二是Hi-Po的培养，这部分人我们就有选择了，不是每个Hi-Po我们都会服务，而是会针对某一层级以上的。对即将走向管理岗位的Hi-Po和已经在岗的中高层，我们的培养方式是不一样的。对于已经在岗的中高层，我们采用的是轮训，到这个级别的人必须会有一些什么样的项目，这是有规定的。而对于Hi-Po，我们遵循自愿原则。
DR穆：由他自己来选，他如果想参与就参与，不参与的话，完成他自己的岗位上的事就可以了？
许总：对，我们会告诉他，针对他这样的人群，我们有哪些培养项目。我们从来不认为学习是公司的事情。
DR穆：对，这也是我认为公司的一个企业大学或者HR部门真正成熟的一个标志。很多HR其实是把企业大学做成了培训机构，还要去推销自己的培训产品，求着人家去学习，每次开课，还要担心出勤率，这实在是让人啼笑皆非。
许总：在这个过程中，我们对中高层是有要求的。你做到了中高层管理岗位了，学习就是你的义务，不然，如何能够保证你跟得上我们的业务？乔丹天赋再高，也得训练呀。中高层的学习，是对公司负责。但对于Hi-Po，我们会说，你如果有意愿学习，我会有很多的项目，确保你投入的学习精力都能够最大程度转化为个人能力，甚至业务上的即战力。所以，你愿不愿意利用你的业余时间，甚至可能是上班时间，来进行学习。其实，我们也是在考察人才啊！
DR穆：除了这部分重点关注的人才外，企业大学是否也会提供企业整体的培训解决方案？很多企业大学都强调覆盖，喜欢采用学习地图的模式，为每个岗位设置学习课程包（内容+形式）。
许总：我们现在基本上不会去做完整的学习地图，我们有“内部学习互联网”，这个有点像学习地图，但还不一样，它不如学习地图细致，但是更加灵活。具体的做法是，把人按照工作的内容跟level来做分类，在分类中我提供给你一些要求做的项目和一些可以根据实际情况来选择的课程。所以，我们现在没有针对某一个人，但是每一个人都可以在这张学习互联网中找到适合他的发展项目（有一些必修课和选修课）。而且，我们的课程全部和业务关联，要解决实际问题。
DR穆：这个构架中，你们会关注那两类重点人才，但其他的员工培训如何解决？这些培训涉及具体业务领域，是一些定制化的内容，如何满足这部分学习需求呢？
许总：这部分有两类：一是专业技能类，二是知识类。就专业技能类来说，假设我是一个二级员工，在工作岗位上，SOP会规定我应该做哪几项事情，但这个不在携程大学的服务范畴里，而是在部门培训中。我们有专门的一个部门来做这个事情，制作通用的教学模板，帮助他们培训培训师，但各个业务单元自己去使用模板和培训师。就知识类来说，专业领域只是迭代太快，固化的课程很难满足需求，所以，我们使用一种叫“微课题”的互动式学习模式。这个比较灵活，各个BU、各个部门，甚至更小的团队，都会有一些正在做的或者未来想做的事情。于是，我们让他们成立微课题小组，一起来攻坚。请注意，这个课题小组有可能是跨部门的，这形成了一种跨界冲突，不同的人从不同的视角带入自己的智慧。作为一个专家的好处可能是效率很高，但是弊端是你会忽略掉一些外部趋势，但是表面不懂的人他可能真的会提出很好的建议，这就是跨界的意义。所以，我们会搜集这些大家感兴趣的领域（由员工提出），包装成微课题以后，让更多的人参与进来。像这些Hi-Po，你只要对这个课题有兴趣，就可以利用你的业余时间加入进来。
DR穆：后一种实际上就是行动学习。你们的玩法很聪明，专业领域的培训，一部分授权让部门干，一部分授权让员工跨部门干。尤其是微课堂的创新很不错，让员工自己给自己当老师，相互之间当老师。专业领域知识迭代太快，企业大学基本不可能用成熟课程给员工支持。如此一来，学习地图就成了摆设，既然如此，就让他们自我迭代吧！
许总：对。我要强调的是，我们基本上从来不做和业务关联度不大的。这些课题，真的就是要能在工作中用到的。比如六西格玛等，我们的一些培训项目，都要求员工自己带项目来，项目成果必须要解决你工作中的问题，培训结束的时候还必须把项目完成而且还要答辩。
DR穆：对，把行动学习带到培训课堂也是现在常有的模式。大多数情况下，行动学习本身的效果比课堂的授课效果还要明显。
许总：非常认同。这也是我们做了有六年多一直采用这种方式的原因。
DR穆：你们怎么让员工的身份match上课程？是通过对每个岗位族开发一个胜任力模型，设置课程包？
许总：课程包主要分为胜任力部分和专业知识部分。我们做了四年的胜任力模型，这个模型更多地是针对除了专业知识以外的。基于胜任力，我们会对管理者的胜任力每隔半年进行评估。你的长处和你的短板会很清楚，然后，我们会推送给他一些专项的内容。对于具体业务领域的专业知识，内部的学习互联网上有这样几块：对于基层员工和基层管理者来说，最重要的是岗位实践，你首先要做好本职工作，看你的专业技能能否支撑岗位实践，怎么样在skill方面、knowledge方面有所提升。这些课程的考核的方法也比较简单和传统，比如考试。对于已经走上基层的管理岗位的员工和遴选出来的Hi-Po，我们会进行课程推送，包括六西格玛、PMP、SPSS、科学管理啊，这些项目实际上是和携程的管理体系和文化要求完全一致的，这也是让我们的这部分重点人员形成共同的管理语言。携程是讲究数据分析，讲科学管理。当然，前面我也提到了，我们也通过微课堂的形式来让员工自动更新业务知识。
DR穆：你们是基于胜任力和岗位建立了学习地图，这是比较传统的。但你们通过企业大学的课程来推广企业的管理语言，这是比较有意思的。这不仅是在培训，而且是在打造组织能力。
许总：对，因为大家要谈一些事情，首先你要基于事实，然后要有一个标尺，标尺就是依靠我们的管理语言来描述的。我们希望组织内能够形成科学管理的氛围。
DR穆：根据专业序列和岗位级别来划出若干的岗位族，其实就是学习地图的玩法。但是，你们的特点有两个：一是和业务结合非常紧密，无论是基于胜任力推导课程，还是基于岗位推导课程，还是统一管理语言的课程，还是微课题，全部都是指向业务的；二是运用了一些打基础的课程和能够迭代地图的形式，前者是“打基础”，即统一管理语言的课程，有利于塑造“携程管理”，后者是“活内容”，即微课堂，随时让最聪明的携程员工去把外部的新鲜知识吸纳进来，大家共享！
许总：对，不能服务于业务的培训都是耍流氓。但如何服务业务，一定要做得巧。我们探索了这样的形式，就目前来看，这套体系表现还不错。
DR穆：人力资源管理是服务于战略和业务的，服务得好不好，还看高层的评价。公司高层对于企业大学现在的这个定位和运营效果满意么？
许总：应该还可以吧，因为我们成果蛮多的。像微课题啊，专题汇报啊，项目评优，六西格玛项目，老板都会参与。其实，老板的重视是必然的，除了我们是在展示人才外，更重要的是，人才们汇报讨论的内容全是和业务相关的。另外，我们搭建的这个平台对公司其实很有价值，可以让更多的Hi-Po有脱颖而出的机会。有点类似《星光大道》，为了发觉我们内部的明星。
DR穆：你们有没有从受培训员工得到反馈，他们觉得这样一套培训体系的亮点是在什么地方？
许总：携程的培训体系体现两个原则，一个是学以致用，一个是用以致学。既体现了为未来而学，同时也要兼顾学习的实战性。携程内部有一种说法，对员工最大的激励，不单单是钱，非常重要的是公司快速发展并且不断地为年轻人提供成长空间，创造发展机会，这才是对员工最大的激励。根据我们的了解，员工非常享受在携程大学吃苦的历程。对成功晋升的管理人员进行抽样调查可以发现，他们认为携程大学的课程是他们补给知识、技能的重要来源。
DR穆：你们的企业大学的划分方式很有意思。有一些企业大学就喜欢提供那种极度定制化的提供学习地图，包括学习地图里面没有规模效应的、比较个性化的东西，但这让他们的运营难度非常之大。有的企业为了划分学习地图，在定制化和规模化之间平衡，并且大量使用外购模式。
许总：我们的培训项目中，内部大概70～80％，外部30％～20％。有的企业大学人多，我们人少。这样的情况下，只能抓重点。我只关注一部分人，但会为其他人搭建平台，比如我们有个“百家讲坛”，有些员工对化妆感兴趣，如果这部分人多同时也有人愿意分享，那我们就帮他们提供这样一个平台。
DR穆：对，我对您说的一点非常认同，企业大学就应该抓重点的一部分人。这和森马股份的HRD吕冰然女士的观点相似。总结起来说，就是要做好建筑的构架——核心人才。这部分人定了之后，建筑的构架就定了，这个楼修成什么样就定了。其他地方那些员工其实可替代性都是比较强的。所以，你们培训什么，不培训什么，哪些培训自己做，哪些培训学员做，哪些培训业务部门做，哪些培训外面做，都有非常清晰的界定，这确保了你们抓大放小，用最少的投入释放最大的影响力。
许总：这是我们希望的。
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