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研发经理、产品线经理、事业部经理、研发副总、总裁等
【培训收益】
学习研发绩效管理的系统方法与流程
学习研发绩效考核KPI设定的科学方法
学习研发人员激励的有效手段与技巧
掌握提高研发团队效能的综合手段
1.1人力资源管理大厦
1.2什么是绩效
1.3如何正确理解绩效管理（绩效管理≠绩效考核）
1.3.1绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）
1.3.2绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒）
1.4为什么要进行绩效管理
1.4.1员工的困惑
1.4.2理的困惑
1.4.3对组织的回报
1.5研发绩效管理的独特性
1.5.1研发人员的特点
1.5.2研发人员的素质要求（讨论：研发人员应该具备哪些素质？）
1.5.3讨论：研发人员应该具备哪些素质？
1.5.4对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应）
1.5.5研发管理者的特点
1.6研发项目经理为什么难做
1.7讨论：贵公司在（研发）绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？
1.8绩效管理中的核心问题（六大核心问题）
1.9绩效管理系统解决方案：绩效管理系统论
2.1研发绩效计划的前提条件和参与人员
2.2绩效计划制定流程
2.2.1重新明确岗位职责
2.2.2选择、分解KPI到岗位
2.2.3确定各KPI的权重
2.2.4确定基本目标值和挑战目标值
2.2.5检查
2.3绩效计划示例
2.4业界优秀实践PBC介绍
2.4.1PBC是什么？
2.4.2为什么要推行PBC？
2.4.3如何制定PBC？
2.4.4制定的要求
2.5绩效目标之来源
2.6绩效目标之内容
2.6.1赢的承诺（WINNING）
2.6.2执行承诺（EXECUTION）
2.6.3团队承诺（TEAMWORK）
2.6.4目标、执行、团队间的关系
2.7绩效目标之衡量指标
2.8如何制定个人绩效承诺计划
2.9演练：运用PBC制定绩效目标
3.1实施绩效辅导的原因
3.1.1员工的收益
3.1.2管理者的收益
3.2实施绩效辅导的方式
3.2.1经常性指导
3.2.2定期回顾
3.3演练：如何辅导不同类型的人
4.1绩效考核在绩效管理中的位置及作用
4.2绩效考核的流程
4.2.1获取对该系统的支持
4.2.2选择适当的评估工具
4.2.3选择评定者
4.2.4确定评估的时间安排
4.2.5保证评估公平
4.3人力资源部同研发主管之间的角色分工
4.4绩效考核的信息来源
4.5绩效考核关注点
4.6绩效考核的误区
4.7企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
4.8绩效考核案例讨论
4.9有效团队的要素
4.10团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系
4.11研发项目开发团队考核的方法
4.12研发项目开发团队考核的指标
4.13设定研发量化指标需要考虑哪些因素（T、Q、C、S）
4.14演练：请作出研发产品/项目经理的考核指标
5.1研发人员有效沟通的障碍
5.2绩效沟通的基本原则
5.3绩效反馈的方法
5.4如何面对员工质疑或投诉
5.5案例讨论
5.6绩效沟通演练
6.1绩效考核结果运用的领域
6.2研发薪酬的构成及特点
6.3研发薪酬制度的三个平衡
6.4薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系
6.5如何根据绩效及任职资格调整薪酬
6.5.1研发人员的双重晋升机制
6.5.2技术任职资格等级划分
6.6任职资格认证与绩效考核之间的关系
7.1 KPI的定义
7.2为什么要引入KPI
7.3 KPI的作用
7.4 KPI与目标的关系
7.5 KPI设计流程
7.5.1明确组织的战略和战略目标
7.5.2确定公司的KRA及KPI
7.5.3确定部门的关键职责及衡量指标
7.5.4将公司KRA及KPI分解到相关部门
7.5.5确定公司的核心流程及其KPI
7.5.6将流程KPI分解到相关部门
7.5.7对部门衡量指标进行筛选和确认
7.5.8制作各部门KPI管理表
7.6 平衡积分卡简介
8.1激励的重要性（员工的需求与激励）
8.2你了解你的员工的需求吗？（保健因素与激励因素的区别与联系，如何应用这些因素？）
8.3公司愿景和团队愿景关系
8.4团队远景设立（实战演练：远景设定）
8.5如何设立团队目标（MBO）
8.6目标激励作用与技巧
8.7授权管理与激励
8.8目标激励与执行
8.9如何强化激励（小狗与员工）
8.10公平与激励——客观公平存在吗？如何在实际管理中应用这一激励手段？
8.11讨论：如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等）
8.12课程总结
8.13阅读书目推荐
中国营销学会 副会长 常务副秘书长
中国营销学院北京管理学院 院长
中国十大营销培训师
中国大客户营销协会理事长
实战★落地派培训咨询创立者
中国改革开放三十年企业二十强培训师
创新之父爱德华德博诺中国首批认证六名思维讲师之一
实战经历：
刘冰先生有十五年血雨腥风的企业实战经历，八年咨询培训经验。 他曾经在多家中外著名企业供职，自己还曾两次创办过企业。现任北京威智慧管理顾问公司总经理，曾任德国Intershop公司中国区首席代表，北京迪奥科技公司总经理，联想中望公司营销主管，美国Compuware公司中国区渠道经理，东华软件公司（上市公司）大客户销售经理，中美合资Intergixg销售经理等职务。
擅长领域：
刘老师在企业营销规划咨询；大客户销售；创新思维训练等方面有突出的能力与业绩。其中刘老师20年磨一剑，独创最厉害利器：《实战★落地培训咨询体系》。刘老师致力于帮助企业打造财富赢利通道，倍增业绩利润，成就百年品牌企业。主要培训咨询项目：《营销团队业绩突破》一体化实战培训落地咨询体系。
另外中国大客户营销第一实战培训体系：《智夺三部曲》9.0落地式培训课程已经发布，这是一个系列培训课程，是用刘冰老师创立的最新最实战“落地式”培训理念与方法做指导，帮助企业快速培育大客户营销精英人才。《智夺三部曲》是由《智夺订单》；《智夺客户》；《智夺市场》，三大相互独立相互又关联课程组成。这个课程体系八年来一直被培训业界，企业及学员誉为中国大客户营销第一实战培训终结课程，这一点仅从无数山寨盗版课程中就可见证明。其中《智夺订单》课程曾8来年曾举办公开课及企业内训几百场，得到了数万名学员高度好评。
风格特点：
刘老师是创新思维之父，爱德华•德博诺大师，在中国认证的首批思维讲师。刘老师对思维方法有深入研究和训练。他有刀片般的锐利思维，在界定问题、分析问题、解决问题时非常条理化，深刻快速。
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一.如何认识绩效管理？ 1.绩效管理的目的 2.绩效管理体系的构成 3.影响员工绩效的因素与员工绩效管理的内容 4.绩效管理的循环圈 二.目标管理的基本要求与目标设定 1.认识目标管理的实质 2.SMART原则 3.设定目标的步骤与方法 4.如何把目标变为行动计划 三.绩效考核的基本步骤 ..
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课程背景：从18罗汉到3万员工，从50万起家到现在1000亿美元市值，由马云于1999年创立的阿里巴巴已经成为全球最大的电商平台，并且业务已经延申到金融、物流、云计算、文娱、社交、AI技术等众多领域，成为名副其实的互联网巨无霸。近20年的发展历程里，阿里巴巴通过独特的管理理念和方法，使整个团队做到“形散而神不散”、&ldquo..
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