卓越执行力与沟通协同研修班

【培训对象】
企、事业单位中高层管理者及核心骨干人员

【培训收益】
1.让学员全面掌握有关执行的基本理念、思维和方法，从而高效完成企业目标。 2.让学员掌握有效的管理方法，从而赋能团队塑造强大的执行力，为企业增色。 3.让学员拥有一套高效执行体系，从制度、流程和文化上提升企业的竞争力。 4.让学员正确认识沟通，掌握沟通的基本技巧，让工作沟通无障碍，产生协同效应； 5.让学员掌握向上、向下和横向沟通的策略，从而在工作中如鱼得水，工作顺利推进； 6.学会高效的高情商沟通、冲突管理及团队协作等相关技能，让团队协作不再难。

模块一：7R执行力体系建设
第1章解读执行力
本节意义：赋能团队正确的执行思维；
1.案例讨论：谁的执行力最强？
2.何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；
3.何谓执行力？把想干的事干成功的能力；
4.谁来执行？谁是执行者？做正确的事、正确地做事、把事做正确；
5.为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？
学习因素、能力因素和组织因素
6.何谓执行商？执行商的基础是什么？
在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要；
坚韧的行动力+理性的决策力；
7.构建7R执行体系，系统打造所向无敌的执行力。
第2章R1：关键结果（Result）
本节意义：赋能团队目标感——重要的不是目标，而是那个“感”；
1.为什么必须定义结果？
“我以为”“十不知”“位差效应”
2.如何定义结果？它有什么基本要求？
以终为始：SMART原则、关键窍门；
不值得定律：“why”比“how”更重要；
目标置换效应：初衷第1，过程第2
当结果无法量化时，怎么办？
3.聚焦最重要的目标；
4.关注引领性指标。
5.随堂练习：定义关键结果并赋予核心意义。
第3章R2：关键责任（Responsibility）
本节意义：赋能团队责任感——责任心是赋能出来的。
1.问题１：为什么人们对责任敬而远之？
责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；
2.问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？
责任稀释定律：人越多，责任越少！
3.问题３：为什么责任会跳来跳去？
责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
4.结论：责任心是管理出来的；
5.责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；
6.如何追责：问责例会、当责表率、定责引导；
7.如何正确衡量问责与容错的尺度？
第4章R3：关键行动（Realization）
本节意义：赋能团队紧迫感——到位的力度与发展的速度成正比；
1.工作中如何减少问题的发生？
核心思想：墨菲定律；
执行工具：三个“万一”和三个“不要”；
2.遇到问题，如何务实且精准解决？
核心思想：破窗效应；
执行工具：三现主义、五WHY法；
3.如何让问题得到彻底地解决？
问题分析：SCQA模型；
执行工具：七个不放过；
4.如何有效协同，实现无缝对接？
核心思想：内部客户；
执行工具：接力棒机制；
5.如何实现理想的结果？
执行工具：24字方针。
第5章R4：关键跟进（Review）
本节意义：赋能团队支持感——人们不做你希望的，只做你督导的；
1.不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；
2.查核化——不检查就等于不重视；
注意：关键节点、处罚不能代替检查
3.例行化——你强调什么，你就检查什么；
两会制度：晨会＋夕会；
3每3对照：每人、每天、每事；目标、过程、结果；
5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。
4.督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
教练式引导、CPR模式；
5.检查与跟进工作的讨论与分享。
第6章R5：关键反馈（Reward）
本节意义：赋能团队认可感——人们行动的最大动力来自对结果的反馈；
1.工作反馈是不可少的一部分；
2.为什么玩游戏容易进入忘我状态？
3.如何向下反馈获得积极回应？
反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；
反馈机制：热炉定律；
4.团队反馈的核心：激励性计分表与关键目标质询会；
5.工作反馈的模拟与演练。
第7章R6：关键改善（Refinement）
本节意义：赋能团队获得感——事前推演，事后复盘；
1.为什么要复盘？知识收割与执行精进；
联想复盘法和美军的AAR法；
2.工作复盘的类型、流程、原则和障碍；
原则：必然性/及时性/参与性/全面性
障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失
3.团队复盘的六个步骤和注意事项；
步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验
4.团队复盘的问题清单及复盘表单；
5.团队项目复盘模拟与演练。

模块二：高效协同
第一章人际沟通：如何交流人际圈吃得开？
1.正确认识沟通？
2.沟而不通，问题在谁呢？
3.如何衡量一个人的沟通能力呢？
4.沟通的漏斗和执行的“折中折”现象
5.人际沟通的3个步骤：
6.你知道“察颜观色”的准确比率吗？
工具：梅拉比安公式
7.人际沟通的“秘密之窗”：
工具：乔哈里视窗
8.人际沟通的关键：好好说话；
9.微信沟通的注意事项。
第二章共情沟通：如何与任何人都能聊得来？
1.什么是共情沟通？
2.共情沟通的关键：亲和力
3.共情沟通的4个基本原则：
先处理心情，后处理事情
先换位思考，后表达意见
先认真倾听，再解决冲突
说对方想听，听对方想说
4.案例讨论及情景模拟
5.掌握非暴力沟通
4个基本要素：观察、感受、需要、请求
4个基本行动：从“你”到“我”的转变
6.你的情感账户余额充足吗？
第三章向上沟通：如何让上级“为你所用”
1.剖析向上沟通的痛点及常犯的4个错误；
2.摆正位置，说对话；
3.为什么我的建议没有被采纳？
4.向上沟通常犯的三个错误；
5.接受上级的工作安排时，如何沟通？
6.如何有效表达，快速获得上级的认可？
工具：电梯测验法
7.如何请示工作，能够争取更多的支持？
工具：5A请示法
8.如何汇报工作，能让上级安心和省心？
工具：4P汇报法
9.如何弱势管理，从而实现上下级共赢？
工具：向上管理法
10.向上沟通的案例与情景演练。
第四章向下沟通：如何使下属“顺手好用”？
1.管理者与下属的认知差异；
2.把时间投资给下属，让下属收获更多的业绩；
1:1会议沟通
3.如何布置任务？
4.检查员工的工作如何有效沟通？
5.如何回应下属的工作请示？
猴子管理法
如何反馈，让下属乐意接受？
BEST反馈法
6.如何辅导，让下属主动思考？
7.如何说？让员工的问题得到妥善解决？
8.如何做绩效面谈，让下属改善绩效？
9.如何做离职面谈，留不住人就留住心。
10.向下沟通的案例与情景演练。
第五章横向沟通：如何与同事“亲密无间”
1.为啥组织的跨部门沟通比较困难？
2.横向领导力：怎样巧妙地影响身边的人？
3.为什么你无法说服同事协同？
4.高效说服同事协同的六个小步骤；
5.不是主管，如何带人成事？
工具：5P法、T=P/O公式
6.如何应对：笑面虎、告黑状和踢皮球；
7.坚决杜绝U形和J形错误行为；
8.低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行？
9.如何进行跨部门协调资源？
10.如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同？
11.横向沟通的案例与情景演练。
第六章会议沟通：用时间换结论的商业模式
1.很多团队的会议为啥会低效？
2.高效会议的八大基本要求；
3.高效会议的细节要求；
4.组织横向会议的4个关键点：
注意！掌控开会的节奏
一定发挥参会人的右脑
别忘启动思考帽的效力
以参与感寻求最优解
5.罗伯特议事规则：美国国会的会议模式；
6.群策群力：头脑风暴和德尔菲会议。
第七章冲突管理：管理冲突是一门技术
1.如何看待冲突？
2.冲突的种类与分析；
建设性冲突与破坏性冲突；
观念冲突和人际冲突；
3.冲突与组织绩效的关系；
4.避免杜绝傻瓜式选择：
战胜对方；
惩罚对方；
为避免冲突，保持一团和气。
5.冲突处理的基本原则：对错还是得失？
工具：TK模型：合作、妥协、回避、迁就、竞争；
6.如何处理冲突
1)自我分析：解决冲突前的准备；
明确冲突的目标和意义；
梳理头绪，保持理智；
2)安全应对：在冲突中正确行动；
准确定义各方的要求；
问题描述：提出一个革命性的问题；
制造动机：制造合作氛围，帮助对方付诸行动；
简化问题：让对方信守承诺；
灵活关注：转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗；
3)展开行动：解决冲突后的行动；
利用头脑风暴寻找解决方案；
制定计划让对方承诺并行动；
化解冲突的小技巧；
4)处理冲突的CPR思维法。
5)案例讨论：冲突案例的剖析与探讨。

• 中高层管理系统研修班

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