案例背景：背景：项目原因，个人这边项目分布各个区域相关业务链路与正常互联网项目存在差异，且多数时候现场的项目没有规划性，时常临时新增紧急项目。当项目并发时人员协调出现一定的问题，多数时候会有非本块业务甚至外地同学协调进入临时开发。此时由于对各人员情况不熟，前期需要对人员做大量的需求梳理沟通。沟通中都会反馈了解知晓，而在项目实施中经常暴露一些已反复沟通过的问题。但是大多数人员技术本身问题不大，如何有效的沟通，以及有效的判断协调过来的开发对业务是否真的了解悉知成为人员和项目管理中的一个问题。
目标：调动人员积极性，促使每个人对自身负责业务了解透彻，避免无效返工。
实施策略：与相关人员针对项目情况周期进行详尽沟通，业务流程需其自身完成梳理，针对梳理产生的问题后续会在之后沟通中给予解决。项目实施中，定期了解情况跟进项目实施进展，及时发现纠正问题。
成果：多数情况勉强达到预期，部分依旧没有太大改观。

管理问题：a.项目组远程沟通中，如何有效的判断信息的可靠性。这边有个A项目，与运维沟通反馈现场部署完毕，同时现场反馈环境资源等都好了已具备可以进入现场进行实施上线，实际上入场后发现资源缺乏严重，造成出差周期延长很多，项目也背负很大成本。
b.员工能效问题：同一个季度内A员工负责项目较多，且紧急度较高，某个时间段加班严重，但是后期项目收尾之后工作放缓产出较少，虽然手上负责项目依旧很多但是比较平缓。此时人员的能效考核如何评判。
自我管理优势（经验总结）：能够关注团队人员的情绪动态，异常情绪时可针对进行调节。对团队稍稍落后人员给予信任敢于将重要任务分配其进行处理，自身做好兜底安排