尽早发现传统产业变革的信号，能让你一步领先，步步领先。——《移动互联网商规28条》 机械工业出版社出版

       在公司的组织层集中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安、变化的信号，忽视那些已经越来越逼近的威胁已经在门口挥舞着大棒的野蛮人。

       这些市场变化中的蛛丝马迹的信号无疑是传统产业向互联网化进化的信号，也是“互联网+“的启动点，更是创新推动产业变革的引爆点。在准确地把握变化之后，才可制定较为合适的政策。能够产生互联网化创新的地方，也往往是消费群体变化的地方，更是增长点。核心信号的评估在于三类顾客群体。

       零消费者：不消费任何产品或者还在特定情况下才消费的消费者。市场变化的信号在于，互联网化课帮助人们更加顺利地完成他们设法想要完成的工作，例如，利用微信进行订餐、团购等。这种市场会出现破坏性创新。

       未充分满足的消费者；体现时尚感的青年群体。市场的信号在于，消费者愿意为创新产品付出溢价，但是如何找到他们的新需求以及如何使他们付出更多的溢价，将产生一些显著的变化。这种市场以延续性创新为主。

       过分满足的消费者：不愿意为产品的改进付出溢价，即产品过度的价值，此价值远高于行业的平均水平，而消费者却不认可。市场的信号在于，新模式服务不太苛求的顾客，此类消费者市场以低端破坏性创新、替代性创新为主。

       2010年和2011年的智能手机市场就是一个很典型的存在众多破坏性创新机会的市场，三类顾客群体同时存在，颠覆性创新和延续性创新都有相当大的空间，为后续层出不穷的进攻型品牌提供了强大的市场。

       在这类市场中，技术的进步通常超越了大多数消费者的需求。如果遇到大的消费结构调整，那么整个产业的风口就会到来，如智能手机换机潮。

       如果你刚好已经做好了一些准备，如累积了一些天使用户，在边缘产业或者新兴市场提前进行了布局，那么只要在风口机会被呼啦啦地吹起来。

       当时的消费者分布通常是金字塔型，上端是那些挑剔的高端消费者，可能从来不会对市场上的最好产品感到满意，一些企业的战略是满足这群消费者以获得更高的利润。苹果、三星就牢牢地守在这块地盘，以不断的产品升级和技术升级获得超额的利润，甚至超过了整个行业的整体利润（这说明整个市场还有人在亏损）。

       在中低端市场，只要性价比在消费者的期望外，他们通常对性能不会太苛求（经常死机能容忍，经常坏掉也没关系，热得烫手也无所谓）。因为价格摆在那里。

       因此，如果有一款手机能够在某些方面提高性价比，比如不死机、不掉漆，就能够满足这个庞大市场的需求。

       这时候，谁能够赶上换机潮时代的到来，赶上技术的进步超过了市场的进步，赶上社会化媒体的蓬勃发展，精准地找到一批有强烈换机需求、发烧的天使用户，进而直接提高整个产业结构里中低端产品的性价比，那么这个风口他就赶上了，就能飞起来。

       有时候”以客户为中心“也并不真正可信，特别是对于创新产品，试想一下，如果老福特先生问用户是否需要一台汽车，大家的回答肯定是需要一架更快的马车——对于不存在的新产品，其需求是完全不可预料的，当真正把新产品、新模式、新业态呈现在大家面前的时候，连用户自己都不知道是否会喜欢这个新玩意。在这种情况下么，”以客户为中心“会基本失效。

       据统计，在1991年的消费和服务中，70%与1981年的毫无瓜葛；到现在，又有多少消费、服务与1991年的是相同的呢？又有多少是能够靠调查、研究以及延续性创新得出的？

       关注边缘地区，洞察消费变化趋势才是真正的办法，你需要去观察传统消费行为+移动互联网后的变化趋势。

       “以用户为中心”的创新是一个理性、线性而非感性、发散性的创新——乔布斯难道是从消费者的调研报告中开始苹果手机的设计的？超级大导演难道会从调研问卷中创意一部电影？有时候靠理性的数据去预测“移动互联+”之后的情形，结果可能南辕北辙。

       聚焦于用户的转型策略，只是在原有的基础上开展持续性创新，而真正有创意的产品、新业态、新模式是来自于边缘交叉地带、消费需求变化之后，突破性创新产生的正常路径本身就是一个混沌、不可预知、高度不确定的过程。

       在非边缘地带，专注于调研结果而非趋势，最后的结果将会千人一面，没什么突破性创新可谈。

       在反攻的战争中，绝对不能与占据市场份额的对手正面冲突。再造一个淘宝，再造一个微信，绝对是死路一条，而应该找到互联网企业的若关系群和产业的边界——在腾讯，淘宝玩线上流量，死守线上的时候，线下就不是腾讯、淘宝擅长的地盘了，于是大众点评和美团做了线下大量的苦活、累活，守住了一个非常庞大的市场，没有被大鳄们全盘吃掉，这个产品怎样对抗。其实，大众点评和美团已经打破了腾讯、淘宝不败的神话。

       如果一定要在一个价值网络的同一个层面去正面争抢同样的关系人员，除非你具有远远超过竞争对手的质量、服务，还要配套更多的进攻“弹药”、资金，以质量取胜的苹果操作系统在当年依然无法攻克微软的系统，何况凡人呢？

       传统企业永远不要幻想并企图正面进攻占据互联网绝对优势的竞争对手，其价值网络的强势部分不要试图去占领，而应该在其弱势、侧翼、产业的边界进行抗击。