部属培育与辅导

【培训对象】
各部门中高层、人力资源培训主管等相关人员。

【培训收益】
帮助管理者认识到部属辅导的重要性； 学会在不同情景，针对不同员工的具体辅导方法； 掌握部属辅导的工具，学习激发部属的学习意愿； 提高团队执行力、行动力，团队工作绩效。

第一单元 角色认知：好领导是团队教练
案例导入---艾伦的烦恼：从“最优”到“最差”
小组讨论：
管理者为什么必须要重视员工辅导？
在员工辅导方面，有哪些常见管理误区？
培养下属，我没有时间?
作为领导，我自己做比较快?
出于私心，教了徒弟饿师父?
员工太笨，死活都教不会?
把培训当福利，没有考核，也没有淘汰？
培训内容缺乏岗位实战性，无法学以致用？
翅膀硬就飞走，与其流失，不如罢手?
团队人才培养都是人力资源部的事?
员工辅导的两项基本功
基本功之一：岗位学习地图
实践工具：岗位学习地图---【1+3】教育训练清单
基本功之二：业务经验萃取
实践工具：标杆案例故事访谈→要点挖掘总结→工具化输出
第二单元 辅导框架：部属辅导落地的ASK模型
管理者如何有效提升部属的工作业绩？---ASK辅导模型
如何改变影响团队 “A态度”？
反复洗脑：主动经常宣贯，影响员工理念；
身边榜样故事：树立正向典型，内部强化正能量；
读书分享会：每季度每人一本书学习；
落地工具：节操币
如何训练团队必备“S技能”？
主动制造与技能提升相关的实践锻炼机会：
成年人的721学习定律；
标杆员工实务经验技巧的复制推模；
定期专题的综合技能比武PK
如何培训员工应知应会 “K知识”
题库测试（专业知识库学习+定期考试）；
让员工内部轮流讲课（知识点OPL训练）；
案例分析日：针对工作实际问题，举一反三，以点带面；
落地工具： 专业技能四分图
专题讨论：实现人才快速培养复制以支撑业务裂变
混编军团（短期效果）
导师带徒（中期效果）
案例复盘（长期效果）
第三单元 因才施教：如何匹配运用不同的辅导方法
员工职业发展的情景路径：从D1至D4
D1 热心的新手
D2 迷茫学习者
D3 谨慎执行者
D4 独立完成者
团队负责人的四种领导风格
如何运用不同情境----采用不同部属辅导方法
S1：命令式（我决定）----热心的新手
实战工具：岗位学习地图>>1+3学习路径
工作教导口诀：我说你听…..
S2：教练式（我们讨论，我决定）---迷茫学习者
实战工具：立即反馈（如何正反馈、如何负反馈）
S3：支持式（我们讨论，你决定）---谨慎执行者
实战工具：GROW教练辅导模型
学会提出问题，而不是直接给答案
像镜子让员工看到自己：GROW模型
通过不断提出好问题，让员工提升细节觉察力
帮助员工建立解决问题的责任感
S4：授权式（你决定）--独立完成者
实战工具：领导力艺术---如何工作授权
明确任务：清晰的下达任务，确保员工理解具体要求；
公开承诺：通过权责利心法，产生内在压力与动力；
反馈指导：保证过程信息通畅，提供必要的支持指导；
复盘总结：工作复盘与评估成果，按绩效奖励或惩罚。

第四单元 绩效面谈：如何与部属绩效反馈沟通
案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？
为什么会出现员工和领导针对绩效评价结果不一致的情况？
绩效面谈前期资料准备清单
岗位说明书；
上期的绩效目标卡；
飞行检查绩效档案；
绩效面谈表；
实战分享：绩效面谈现场的核心步骤
良好的开场白；
员工自我评价；
主管客观评价；
聚焦关键问题的原因及对策，并制定具体改进计划；
提供必要的资源支持；
确认评估结果，以鼓励结束谈话。
课堂情景演练：绩效面谈

课程总结回顾 

丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁坚老师至今已有十五年以上的人力资源管理工作与咨询经验；十年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。

 

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