带队伍：提升组织绩效的团队领导技术

【培训对象】
部门经理、总监；部门主管、分公司经理；各类组织中的管理人员；项目负责人

【培训收益】
企业收益： 1. 可减少优秀员工流失，并提升团队绩效 2. 可塑造绩效导向、注重执行的工作氛围 3. 可达成高员工满意率、高目标达成率 岗位收益： 1. 帮助明确自身的角色定位，增强学员提升下属绩效的能力 2. 帮助学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足 3. 大大提升影响他人的能力， 并有效地支配自己的时间

第一单元：领导的认知
一、知识引入：现今社会环境的变化趋势
1、东/西方领导的差异性
2、从“执行”开始说起
3、理解“执行→执行力→执行能力”
4、领导者“执行能力”决定组织“执行力”
5、领导者“执行能力”的构成
（1）“执行能力”构成一：管理能力
（2）“执行能力”构成二：领导能力

二、概念澄清：对“领导”的认知
1、“领导力”不是“管理力”
2、新形势下的“领导力”需求
3、为啥培育“领导力”
4、领导者与管理者的关注
5、领导者的知识结构
第二单元：“组织情境领导”（又名：权变型领导）
一、知识引入：“领导”的历史沿革
二、概念澄清：“领导力”起始研究的两维度（工作导向/关系导向）
【个人评测】：领导力基础模型——方格论

 

课程大纲
【模型】：“领导方格论”的核心价值——LPC
1、 LPC 在“组织情境” 中运用的思考
2、组织情境分析的三个维度：
（1）维度一：组织关系
（2）维度二：组织结构
（3）维度三：组织职权
【个人评测】： 领导者对组织的“控制力”分析
【研讨】： 结合组织情境分析的领导 LPC 策略，总结权变型领导模型

第三单元：“员工情境领导”一——领导用人策略
一、员工分析
1、员工个人“达成业绩”的思索
2、获得有效“成功”的关键
3、达成业绩的优先决定因素——能力
4、影响员工能力释放的因素——意愿
5、员工“能力”与“意愿”的高位平衡
6、员工“能力”与“意愿”的准备度分析
（1）准备度之“能力”三大构成：知识/经验/技能
（2）准备度之“意愿”三的构成：信心/承诺/动机
7、员工准备度状态的定义与分类
8、员工准备度（能力与意愿）的关联性思考
9、员工准备度的动态关系（准备度图谱） 【工具】：员工状态的评估方法及工具
10、员工准备度确认注意事项

二、领导者的行为与风格
【自我测评】： 领导行为风格测评
1、“工作行为”与“关系行为”分析
2、“职权意识”下的领导行为变化趋势
3、“工作行为”惯性下的——独裁
4、“关系行为”惯性下的——民主
5、由“工作行为”与“关系行为”构成的——领导行为风格四象限（1）S1 —— 告知式领导

 

课程大纲
（2）S2 —— 推销式领导
（3）S3 —— 参与式领导
（4）S4 —— 授权式领导
6、领导行为风格的核心——行为风格组合
7、领导行为风格测试综合分析

三、情境领导一
1、领导“行为风格”与“员工准备度”的对应分析
2、情境领导一的结构模型
3、情境领导一的适应性诊断
4、实施情境领导一的三步骤（诊断→分析→行动）
5、情境领导一的执行原则
【实战模拟】：情境领导一模式实战模拟训练
6、情境领导一的关联性拓展——七大影响力
7、七大影响力与情境领导一的结合
【综合分析】： 团队稳定性分析（员工准备度/领导行为风格/领导者影响力——三者关联性思考）
第四单元：“员工情境领导”二——领导育人策略
1、员工情境领导一/二的辨证关联性
2、情境领导二之——员工“成熟度”分析
3、情境领导二之——领导行为策略分析
4、情境领导二的结构模型
5、依循情境领导二的实战运用——授能五步骤装备法（1）第一步：示范（我做）
（2）第二步：教导（我做你跟我做）
（3）第三步：辅导（你做我跟你做）
（4）第四步：授权（你做）
（5）第五步：复制（你做别人跟你做）
6、培育员工“个体能力”
7、培育组织“组织能力”
 

• 当责®领导—达成关键期望的领导技术

  开课时间：2026-04-17 — -0-0

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  第一章：引领他人当责1、有期望为啥老失望2、 理论：当责还是指责3、 研讨：这件事是怎么搞的第二章：领导两风格1、这次对话怎么样2、 理论：领导两风格3、 研讨：哪种风格最适合我们的组织发展第三章：当责铁三角1、达成期望，构建信任2、 理论：当责铁三角..

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  开篇：引领他人当责，实现关键期望第一章：当责信念1、当责领导者应有的信念2、理论：结果循环圈3、有期望为啥老失望4、理论：当责还是指责5、研讨：这件事是怎么搞的？第二章：方式方法1、当责领导的两种方式2、理论：掌控型与放养型3、自我测评与他人测评4、研..

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