战略中心型组织建设

【培训对象】
公司中高层管理者

【培训收益】
重新回归战略本质——理解并认同战略是组织最为重要且必要的事情。 直击战略落地堵点——提供有关战略执行的严谨系统的知识和方法。 形成组织未来能力——展示简单易懂的管理工具保障战略持续聚焦。 总结常见问题难点——提高战略执行中的风险识别能力并尽早避免。

一、如何看待战略执行
1.战略规划和战略执行哪一个更重要
2.为什么说起来容易做起来难：是什么阻碍的战略的执行
二、如何把战略转化为可操作的行动
1.跳出企业看战略：战略与企业价值
1.1企业的价值来自于什么
1.2战略如何帮助企业创造价值
2.跳出企业说战略：您的战略是什么
2.1我需要一个通用的框架
2.2我需要说清楚有关战略的假设
2.3我有必要再次认识战略
3.跳出企业理解战略：战略到底为什么
3.1选择战略就是选择目标客户
3.2战略将内部运营和价值定位进行协同
3.3战略转化无形资产
3.4战略地图开发模板
如何把战略概念转化为战略地图
帮助检查公司的平衡计分卡指标是否与预期战略匹配
三、如何围绕战略实现协同
1.用“母合优势”审视公司层面战略
典型失败案例：欧洲某银行
2.业务单元的协同
2.1企业总部协同的框架
2.2内部信息的协同
案例：美国富美实公司
2.3客户资源的协同
案例：强生公司
2.4业务流程的协同
案例：美国LTD公司（维密的母公司）
消费品公司的分销
大集团的集中采购
2.5共享技术和知识
案例：NEC日本电气公司
案例：本田
3.共享服务创造合力
3.1共享服务部门的“黄页”测试
讨论：部门设立的初衷，现实是否走样？
3.2战略合作模式
业务单元的战略先清晰阐述
业务单元和共享服务部门关联关系的4要素、4目标
讨论：人力资源部的内部市场化
3.3企业内企业模式
建立市场化的客户关系
部门自身角度出发
职能部门平衡计分卡的特殊性
四、让战略成为每个人的日常工作
1.讨论
1.1为什么组织要实现目标，一定需要所有参与人员都围绕战略开展工作？
1.2未来员工如何管理？
2.三个流程把员工和战略协同
2.1思想上重视：战略性运动“最困难的一件事”
2.2如何建立战略意识：沟通和教育
讨论：推行推广新品
数据：高绩效组织和低绩效组织的比较
战略沟通和教育的5个步骤
可选择的沟通媒介（5个传统渠道+4个新兴渠道；渠道图谱+N种组合）
2.3开发个人和团队目标
讨论：目标管理与平衡计分卡的区别
“超级碗”方法
案例：中转站司机的蜕变
协同战略性行动方案（聚焦+负责+报告）
与现有的规划和质量流程相结合（分解+回顾+计划）
与人力资源管理流程相结合（8个主题联系公司战略）
个人平衡计分卡（三个层级+7个原则+4个评价标准）
2.4奖金和激励机制
讨论：传统组织与新型组织的区别
平衡计分卡的四个角度的常用指标及权重
薪酬方案设计的方式、关键步骤及主要障碍
激励薪酬的设计
• 综合绩效得分的计算（案例与难度系数数据表）
• 指标负责人制度
• 薪酬挂钩机制的设计要点与非现金奖励（案例）
• 5个注意点
五、如何把战略固化为持续性流程
1.讨论：企业在对战略的关注和配套的流程方面是怎么做的？
2.整合预算和经营管理与战略管理的双循环流程：规划和预算
2.1预算管理实现的目标和局限性（短期、战术）
2.2连接战略和预算的递降程序
2.3消除规划和预算的差距：滚动预算
案例：缺乏战略落实的预算流程
案例：规划和目标值的设定流程
案例：运营预算如何制定（重点提炼出4个步骤）
案例：战略性预算如何（重点提炼平衡计分卡行动方案的排序流程）
3.进行战略监控、优化并确定战略仍在有效运行的做法：反馈与学习
3.1新型管理会议
案例+模拟互动：常规管理控制会议的作用和局限性；
以平衡计分卡聚焦战略执行：单循环的控制系统（案例+模拟互动）
以平衡计分卡聚焦战略检验和改进：双循环的控制系统（案例+模拟互动）
会议的组织和频率
3.2战略假设的验证与战略调整
3.3运用反馈系统推进文化变革
讨论：谁有权进入并应用战略性绩效报告会议
模拟互动：如何在平衡计分卡框架下进行绩效沟通
讨论：如何影响竞争与合作
讨论：反馈系统对现有报告系统是额外负担吗
信息技术的作用
六、企业高层如何推动变革
1.领导与变革的推动
1.1管理和领导
1.2推动的背景与启动方式的选择
1.3如何建立高层领导团队
1.4领导风格的影响
1.5如何检验公司的控制系统
2.警惕：失败如何产生
2.1企业的转型
2.2平衡计分卡设计的常见问题
2.3组织流程存在的问题 

曾任世界500强大型中央企业人力资源总经理（所属行业工程勘察设计、建筑行业、金属材料研究、工业品制造）
中南大学-985全日制硕士研究生
国际CMC管理咨询师
国家一级人力资源管理培训师
国家心理咨询师
高级经济师

【个人简介】
樊珍老师一直在世界500强大型中央企业管理工作岗位（历任有色行业中央企业、建筑行业中央企业下属二、三级企业人力资源部主管、副总经理、总经理和分公司总经理助理）。985全日制硕士研究生扎实的专业理论功底，十余年集团总部及子企业过硬的中基层管理实践经验，并不断主导和参与内外部企业的管理咨询工作（制造型企业-医药/工业原材料、设计和科研院所、科创孵化器）及授课（高校、某军兵员局、企业内部）。
主导某科研院所薪酬考核体系建设，增加岗位吸引力，激活团队活力，在总控定员前提下，通过绩效和薪酬体系激励约束作用，人员优化率达到40%，博士引进占比从23%提高到37%，团队科研立项率提高了40%，横向科研经费率增长了14%。
主导某央企三级企业（区域总部设计院）人力资源体系0-1搭建，企业规模两年内从十几人发展到上百人的增长态势下，人力资源体系运转良好，并成为多个区域总部中示范单位。
主导某央企三级企业（双百企业、属制造业）绩效管理体系优化，考核年度内人均创效增加6%，企业净利润增加2000余万元。
多年来，企业内训场次达到200余场，其中中高管专项培训场次超过60场。
樊老师有较强的业务敏感度、培训针对性和逻辑思考力，企业管理的相关模块和流程融会贯通，讲授内容落地性强。特别在绩效管理领域，体系完善，方法透彻，维度完整，致力成为企业绩效管理的全过程陪伴者。
曾经咨询项目内容：
先后在两个大型中央企业下属的7家二、三级子企业成功实施并提炼“绩效管理落地七步法”且运转良好。指导下属分子公司承接集团战略目标并制定子战略，分解各级组织目标和高层管理者团队及个人目标，在可控激励资源下设计绩效评价和激励机制，并指导和监督计划的制定与执行，助力企业实现突出的业绩改善。期间就绩效管理专题在企业内部进行内训30余次，高管的专题培训和复盘13次。
为翼智康下属2家孵化企业制定创始人团队的中长期激励方案，成功吸引人才
为大型制造型企业（国药致君、华中铜业）设计宽带薪酬制，薪点薪酬制等薪酬模式，确保内外部一致性、公平性，在工资总额预算制下“把蛋糕切好”。围绕战略进行分解，激励工作显著聚焦并持续提升，关键岗位人均薪酬与全员人均薪酬的达到了2位数增长 ，关键岗位人员流失率下降超过20%；运用专业工具参与战略管理与执行的员工人数增长了260%。
制定企业人资工作流程与SOP，为实现标准化、信息化提供专业技术支持。建立人力资源管理流程27项并全部通过信息系统实现线上办公。
樊珍老师致力于把中央企业的系统化、规范化管理理念和方法，把咨询案例中的专业化、个性化实践经验和技巧，转化为能供更多类型企业借鉴和使用的内容，授人以渔，专业共享。

【授课风格】
专业性强：凭借科班出身的专业知识水准和国内大型企业的一线管理经验、过硬的主营业务融合力和人力资源各模块的融通技能，成为企业的绩效管理陪伴者；
针对性强：凭借专业而不失活泼的表达方式、前置倾听询问的细致判断、课中课后的诊断式交流，成为企业中高层管理者、人力资源行业同仁的长期专业合作者；
实效性好：凭借十余年丰富的一线工作经验和案例实施经验，成为绩效管理等人力资源工作实操、实用、实效的务实分享交流者；
启发性好：课程内容不碎片状、不零散状，逻辑体系完整、清晰；操作技巧不空洞化、不概念化，方法接地气、有标准；落地运用不僵化、不千篇一律，因地制宜可细化、可量化；案例分享不单一、不套路，复盘技巧学用结合。

【主讲课程】
《绩效管理落地七步法》
《全面激励体系设计与优化》
《绩效管理到人效管理》
《考核薪酬的管理要点》
《绩效管理复盘》
《战略中心型组织建设》
《绩效导向的有效沟通》
《面向绩效的劳动关系风险管理》 

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