人才济济 非HR经理的人力资源管理实战 ——关键人才的选用育留

精准选人篇：
导读：本篇聚焦于精准的人才选拔，强调从招聘思维的转变到独家面试技巧，帮助管理者洞悉人心，识别并吸引优质人才，为企业的飞速发展奠定坚实的人才基础。
第1章 人才观：解锁管理者的人力资源新思维
1. 为什么你总是感觉无人可用？
2. 为什么人才赋能越来越受到关注？
3. 商界领袖的人才观——人才管理的意义和价值；
4. 企业与人才究竟是一种什么关系？
5. 如何建立人才联盟关系？
 明确需求，相互承诺；
 把时间投资给员工；
 以开放心态相互成就。
6. 新时代人才管理与传统人才管理区别；
 乘法领导者与除法领导者。
7. 人才赋能模型——使其更加能；
 D1：释放团队潜能；
 D2：与人才共同成就；
 D3：让团队自主驱动。
第2章 人才选拔：变招为抢的思维转变与实操策略
1. 变招为抢：找人是天底下最难的事情；
 精心准备“英雄贴”；
 诚心寻聘“千里马”；
 用心参与“抢人大战”。
2. 外企“掠夺”人才的7种方式；
3. 选聘人才需要做好哪些事情？
4. 什么样的人，才能算作人才呢？
5. 讨论：人的态度和能力，你选哪一个？
6. 人才标准问题的探索：宏观标准和微观标准；
7. 选人常陷的4大误区。
第3章 人才面试：如何洞悉人心，识别优质人才
1. 讨论：招聘到底是谁的工作？
2. 招聘思维的三个误区；
 招聘是“HR的事”；
 招聘的“套娃现象”；
 面试的“回复谎言”。
3. 面试事前、事中和事后需要做好哪些事情？
4. 拒绝“面霸”：面试的巨人，行动的矮子；
5. 如何识别面试时的虚假信息？
6. 借鉴古人“八观六验”“六戚四隐”“五视法”；
7. 慧眼识“鹰”的48字真经；
8. 选聘的“行为考察”：辨别五种错误的描述；
9. 管理工具：
 面试管理五步曲；
 经典五问；
 STAR面试法。
 面试话术的演练。
高效用人篇：
导读：用人篇探讨因人而异的用人艺术，涵盖用人哲学、人才开发、激励策略及授权智慧。旨在最大化释放员工价值与效能，实现企业与人才的共同成长和腾飞。
第4章 用人哲学：因人而异、因地制宜的用人艺术
1. 管理的本质：激发人的善意；
2. 知人善用：因人而异、因地制宜、因时而动；
3. 领导的用人逻辑：
 手表定律：一个员工不能有两个老板；
 责权利心法：领导在做员工的事，员工在讨论国家大事；
 推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来；
4. 讨论：用人，疑还是不疑；疑人，用还是不用？
5. 科学用人的基本原则；
 品德为先，合适为上；
 扬长避短，用人所长；
 用人要疑，疑人也用；
 勿求全面，不论资级。
6. 领导用人的5大误区；
7. 如何任用“准人才”？
8. 包容多样性，创造最大合力；
 “木匠思维”：如何看透员工规格？
 “严丝合缝”：如何创造最大合力？
9. 有效沟通：鼓舞对方积极行动；
10. 管理工具：KPI（秒表）与OKR（指南针）工作法；
11. 优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。
第5章 人才激励：让员工自动自发、全力以赴的秘诀
 思考：下属工作不得力就是能力不行、素质不好？
 思考：关注优秀员工还是落后员工？
 员工发牢骚对不对？先批评还是先表扬？
1. 激励原理：发现需求，满足需求
 画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？画饼理论：“饼太大了，我消化不了”。
 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？需求层次论：对症下药与量体裁衣；
 设置奖项，员工不心动，怎么办？期望理论：激励水平=可能性X关联性X渴望度；
 给予奖励，认为应得的，怎么办？双因素理论：巧妙处理“应得”和“太好”；
 公平理论：不是多与少，而是公平性；
 XY理论：左手激励，右手压力。
2. 激励策略：少花钱的实用方法
 鼓掌激励法：到底鼓多少下？
 演讲激励法：视频赏析：芈月和华尔街之王；
 赞赏激励法：明确到某个点，高声“广播”，真诚并恰如其分；
 感情激励法：经营心灵，套牢热情；
 荣誉激励法：承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名；
 参与激励法：让员工有参与感；
 负面激励法：“以罚代教”。
3. 激励机制：管理者实用的机制
 目标激励法：工作目标指引；
 培训激励法：给优秀员工培训机会；
 晋升激励法：晋升可造之材；相马更赛马，有为就有“位”。
 PK激励法：游戏互动，体验感悟；
 危机激励法：制造有挑战性的环境；淘汰不思进取者；给员工“良性压力”；
 绩效激励法：360度评估；
 二八激励法：让榜样的力量驱动团队的潜力；
 视频赏析：如何激励团队。
4. 奖金激励：如何有效分配奖金？
 如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？
 销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办？
 公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办？
 公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？
 花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办？
 奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁。
第6章 人才授权：放心、放手、放权的智慧与勇气
1. 授权的正确认知：
 问题讨论：为什么领导总是很忙、很累？一份签字最多几个人较好？
 你正确理解授权了吗？为什么管理者必须要授权？合理授权的益处是什么？
 授权的7个心态和授权者应该做什么；
 把握授权的最佳时机；
 授权工作中常见的问题及别让授权失控；
 授权的范围的不能授权的事项。
2. 我们应授权给谁？
 春江水暖鸭先知；
 让听得见炮声的人做决策；
 如何选择合适的赋权人选？
3. 不要“抢”员工的责权利
 为什么他们喜欢指挥“驾驶员”？
 如何做个安静拿着地图的“副驾驶”？
4. 掌握两大授权模型：
5. 授权七字法：
 选：选择最合适的人、人才标准、授权对象的判断要点；
 讲：明确目标和责任、责任稀释定律、责任跳动定律；
 给：能放开的具体权限；
 看：看着干而不是总插手；
 防：防止猴子跳到你的背上；
 查：查进度、查质量、查违规；
 评：评好坏，即时反馈；
6. 一放就乱、一管就死，怎么办？
全面育人篇：
导读：本篇着重于领导者的教练角色，通过深度聆听、高能提问等技巧，以及经验萃取和人才梯队建设，助力团队持续进步，构建持续发展的人才生态。
第7章 领导带教：从指导者到教练式领导者的转变
1. 滑雪教练如何培养出网球高手的启示；
2. 教练存在的前提：深信人的无限潜能；
3. 教练实操：成为教练型领导者的七大步骤：
 告诉他该做什么（职责）；
 告诉他做好的标准是什么（标准）；
 训练他如何做好（培训）；
 让他去做（授权）；
 反复修正，直到你可以离场（检讨）；
 去做更应该做的事（开拓）；
 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
4. 情境领导：根据员工发展阶段调整辅导策略。
 D1热心的初始者→S1指挥；
 D2梦醒的工作者→S2教练；
 D3勉强的执行者→S3支持；
 D4熟练的贡献者→S4授权。
5. 实战话术：领导的辅导技巧与辅导话术；
 OJT教练四步法；
 辅导时机的把握；
 纠正行为的反馈话术；
 辅导的八大忌语。
 案例讨论：刘经理的绩效辅导对比。
第8章 教练技巧：深度聆听、高能提问与群策群力的实战应用
1. 以赋代教：重点不是教，而是学；
1) 角色转换：促动师—产生顿悟；
2) 如何促动：六句口诀。
2. 教练的第一技能：深度聆听
1) 第四级聆听：评价式、保姆式、教练式和深度式；
2) 3R聆听模式：接收（Receive）、反应（Respond）、确认（Rephrase）。
3. 教练的第二技能：高能提问
1) 未来式问题和开放式问题；
2) 扩展性问话技巧；
3) 巧用“为什么”；
4) 五WHY法；
4. 教练的第三技能：群策群力
1) 决策需要追求意见的一致吗？
2) 两个群策群力的方法：六顶思考帽、德尔菲法；
3) 如何让会议碰出火花？罗伯特议事规则。
5. 实战演练：GROW模型在团队辅导中的应用；
 Goal：目标设定-期望的成果是什么
 Reality：目前状况如何-挖掘真相、澄清、理解
 Options：你有哪些选择？探寻备选方案、征寻建议
 Will：你要做什么？阐明行动计划、设立衡量标准、规定分工角色、建立自我责任。
 教练情景演练与实操点评。
第9章 经验萃取：复盘与知识收割，助力团队持续进步
1. 复盘的价值：避免重复犯错，实现持续改进。
 知识收割与执行精进；
 联想复盘法；
 美军的AAR法。
2. 团队复盘的原则：工作复盘的类型、流程、原则和障碍；
 原则：必然性、及时性、参与性、全面性；
 障碍：偏离方向、嫌麻烦、走过场、害怕、文化缺失。
3. 团队复盘的步骤：六个步骤和注意事项；
 回顾目标；
 评价结果；
 描述过程；
 自我反思；
 他人提问；
 总结经验。
4. 团队复盘的工具：问题清单及复盘表单；
5. 复盘中，如何反馈：
 反馈的原理；
 SBI反馈法；
 BEST反馈法；
 反馈情景演练与实操点评。
6. 复盘后，如何萃取经验：
 找金矿：“知识资产”；
 深挖井：问场景、问细节、问挑战；
 建结构：将知识结构化、构建思模型。
第10章 人才梯队：构建持续发展的人才生态
1. 人才培育的三个核心问题
 谁是首席培训官？
 一流人才的培育法则；
 人才培训的关键密码。
2. 构建量产体系，打造人才梯队
1) IBM、GE：“我们是人才工厂”
2) 师徒制：如何让新人快速上手？
 问题：如何师父带好徒弟？
3) 储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？
 案例：京东是如何打造“管培生”的？
4) 璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？
5) 轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？
 案例：谷歌与联想如何轮岗？
3. 建立游戏模式，炼就卓越人才；
1) 以赛代练：促使人才加速成长；
 潜力是竞争出来的；工具：红蓝军制
2) 鲶鱼效应：激发人才内在活力；
 思考：如何对待空降人才？
3) 替补体系：催化人才快速蜕变；
 工具：岗位流动制、见习官制。
4) 淘汰机制：迫使人才自主进化；
 工具：GE活力曲线、人才盘点机制。
4. 打造同修文化，加速团队熔炼；
1) 共勉：如何让团队共同鞭策？
 工具：团队批评机制、团队夸奖机制
2) 共情：如何用行动感染团队？
 视频案例：卡特教练。
3) 共创：如何让群众教育群众？
智慧留人篇：
导读：留人篇辩证看待人才流失，提供留人留心的策略和方法。通过离职面谈等技巧化敌为友，共创未来，实现企业与人才的和谐共赢。
第11章 人才流失：辩证看待与积极应对
1. 什么才是对公司的忠诚？
2. 什么原因使人才不愿意待下去？
3. 员工流失率：没有解雇过员工，不是好管理者；
4. 关于留人，领导者要做好哪些方面的工作？
5. 面对人才跳槽的现实应做哪些准备？
6. 离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示；
7. 工具：阿里人才盘点制、六YU攻略。
第12章 关键保留：人才挽留与离职面谈
1. 人才保留的6个方法：
 通过HR引导——将心比心；
 通过管理造人——吸星大法；
 通过文化凝聚——欲走不能；
 通过待遇挽身——“金手铐”；
 通过感情稳心——以心交心；
 通过事业留人——职业目标。
2. 离职面谈：多一个朋友，少一个敌人
 对于离职的人才，到底留不留？
 人走茶不凉：离职面谈的3个注意事项；
 “最后的晚餐”：离职面谈的2个关键方法；
 工具：离职管理五步曲；
 离职面谈情景演练与实操点评。
 

• 人才的选用育留

   

  引言：关于人力资源的价值第1章 选人篇——人才选拔与招聘Ø 如何选人？1. 变招为抢：找人是天底下最难的事情；2. 从外企“掠夺”人才的7种方式；3. 你参与抢人大战了吗？4. 什么样的人，才能算作人才呢？5. 人才标准问题的探索；6. 选人常陷的4大误区。..

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