打造顶尖面试官

【培训对象】
企业中高层管理者、核心员工、人力资源部等相关部门人员

【培训收益】
● 会看简历：掌握简历筛选的方法，知道“哪些人可以面试，哪些人直接淘汰” ● 会分析履历：学会履历分析技巧，历史决定未来，准确判断岗位胜任程度 ● 会设计问题：掌握面试中常见的提问技巧与方法，提升针对性和逻辑性 ● 会深层分析：掌握肢体语言分析工具与方法，探究深层秘密

导入案例：重塑某互联网公司面试体系
第一讲：超前准备：你要招什么样的人
一、用人需求是面试的出发点
1. 招人要有清晰的标准
2. 适合的才是最好的
3. 看人要看内在品质
案例分享：某企业的人才标准介绍
二、像准备约会那样准备面试
1. 知己：明确用人需求
1）企业需要什么样的人？
2）岗位需要什么样的人？
2. 知彼：熟知应聘者简历
课堂讨论：简历通常你怎么看？
3. 知他：了解人才市场
课堂讨论：你了解人才市场行情吗
三、精准描绘人才画像
课堂讨论：“什么样的人一定不会要”“什么样的人会优先考虑”
1. 向上看：公司现状分析
1）公司经营现状
2）公司发展历程
3）公司人才现状
2. 向前看：公司战略分析
1）公司外部环境
2）公司战略规划
3. 向内看：关键挑战分析
1）岗位工作重点
2）岗位关键挑战
3）核心能力分析
工具模型：关键挑战分析表
工具模型：人才画像表
4. 向外看：给人才预定价
案例分享：某公司销售总监人才画像样例
小组练习：完成公司岗位的人才画像
四、快速看透一份简历
1. 简历分析方法——区别“润色”与“虚假”原则
2. 简历的筛选的三阶段
1）粗筛阶段：“负面剔除机制”
2）细筛阶段：“模糊过滤机制”
3）精筛阶段：量化支撑，简历匹配
3. 快速快速阅读简历的六个技巧
1）基本信息：快速了解
2）工作经历：重点把握
3）学习经历：适当关注
4）求职意向：不可忽视
5）兴趣特长：留意一下
6）总体分析：必须要做
小组练习：选出简历中的问题

第二讲：精准提问：问对问题才能选对人
一、什么才是有效的面试方法
1. 一张图看懂面试方法分类
工具模型：面试方法分类图
2. 行为面试法
1）行为面试法的两个假设前提
2）行为面试法问题设计的三个关键点
话术：行为面试法的常见发问句型
小组练习：请把一般问题转换成高质量的行为面试提问
3. 情境面试法
1）STARs面试的步骤
2）常见的假STAR
3）不完整的STAR
案例分析：STAR是否完整？
4. 行为面试必须做到情景化
1）应聘者讲故事
2）情景面试与行为面试的结合
二、问什么：面试的关键在关键事件
1. 能力提升来自关键事件
2. 关键事件来自关键挑战
3. 4种提问方法
4. 好问题的2个标准
课堂讨论：哪些是好问题？
案例介绍：一些宝藏的提问清单
三、怎么问：面试提问的超级句式
1. 最简句式：举个例子
工具模型：情景化行为面试提问模式和描述过去事例的提问模式
2. 超级句式：关键挑战+工作重点
3. 压力提问：3个注意事项
1）避免涉及个人隐私或人身攻击
2）应考察应聘者的实际情况
3）结束时须做必要解释
4. 面试提纲：保障面试结构化
案例分享：某公司总经理面试提纲
工具模型：面试提纲表
四、怎么问：如何面试各类人才
1. 面试高管：注意三个方面
2. 面试技术人员：把握两个问题
3. 面试应届生：围绕四类经历
课堂讨论：请分享你们的经验
五、面试问题设计案例
1. 踏实性格特质的定义
2. 面试观测点
3. 面试问题设计
小组练习：完成某岗位面试的三个好问题

第三讲：穿透观察：通过现象看清本质
一、应聘者自我包装的五种表现
1. 掺杂水分、抬高身价
2. 夸大业绩、弱化缺点
3. 移花接木、弄虚作假
4. 模糊表达、隐藏真相
5. 回避问题、掩盖事实
小组讨论：这些候选人的包装有哪些？
二、面试追问的三个步骤
1. 判断是否符合STAR原则
案例分析：候选人的回答
2. 抓住模糊表达的关键字眼
工具模型：面试中追问的关键字眼
3. 从“5W2H”的角度提出问题
三、面试追问的七大招式
1. 查漏补缺
2. 刨根问底
3. 多多益善
4. 旁敲侧击
5. 骨里挑刺
6. 当面质疑
7. 乱序提问
小组练习：这些案例你会怎样追问？
四、借我借我一双慧眼吧
1. 听其言：听锣听声，听话听音
全体测试：商店打烊时
2. 观其行：体态语言暴露人的内心
3. 察其色：确认过眼神
角色扮演：请根据案例进行提问和追问的练习

第四讲：全面评价：谁是你的Mr.Right
一、面试评价的六不原则
1. 不要被简历忽悠了
2. 不要对应聘者有任何假设
3. 不要答案，要过程
4. 不要放弃细节
5. 不要因为急用人而降低标准
6. 不要把决定权留给下一个人
二、定量评价：紧扣评价指标
1. 给评价指标分级
小组讨论：主动性怎么分级？
2. 尽量找到行为证据
3. 区分规定动作和自选动作
课堂讨论：什么是生产管理人员的规定动作？
4. 深入了解应聘者的背景
5. 谨慎对待负面事件
课堂讨论：如果有负面行为你怎么看？
三、定性评价：给应聘者画像
1. 外行如何判断他是一个牛人
1）语言方面逻辑清晰
2）善于用板书和纸笔
课堂测试：如何向老人介绍你的工作
2. 如何撰写面试评语
工具模型：面试评语的标准结构表
工具模型：面试评分表
全体练习：完成一次完整的面试角色扮演 

18年企业人力资源管理经验
加拿大阿尔伯塔大学MBA（学科全球排名第38）
北京大学企业管理研究生
中英双语授课
艾默生集团亚太区认证讲师
中山大学特邀讲师
曾任：艾默生网络能源（世界500强）|大中华区培训发展总经理
曾任：戴尔中国有限公司（世界500强）|高级人力资源顾问
曾任：广田控股集团（民营500强）|人力资源总监
曾任：高德置地集团|人力资源总经理
→专业认证：美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专业认证
→版权课程授权认证：国际版权课程《职场的七个陷阱》首批认证讲师、DDI公司《目标选才》课程认证、《Competency-based Interview基于胜任力的面试》CBI国际课程认证
→擅长领域：组织变革、组织能力建设、招聘面试、绩效管理、非人、人才梯队搭建、企业文化建设、培训发展体系建设

实战经验：
老师任职世界500强10年、中国知名民企8年的人力资源高管，熟悉人力资源全领域的专业工作，曾亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，对于不同模式下的管理之道有独特见解。并服务多家名企，优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等，
☑曾任艾默生网络能源大中华区学习发展负责人
——负责企业培训体系建设：组织高管团队、各业务部门建立团队核心素质模型，盘点高潜人员和核心人员，为人员发展编撰培训发展文件和培训手册，并多次主导高潜和核心人员的培训发展项目，如高层管理实践项目、分公司部门经理培训培养项目，项目中作为企业亚太区认证讲师，为2000+员工授课超50场。
☑曾任职戴尔日本及亚太区高级人力资源管理顾问
——负责亚太及日本区人力资源统筹工作：梳理企业人才结构，设立高潜员工库，并针对性为企业规划实施全球顶级人才发展项目（leadership2030），实现顶级人才储备超100人
☑曾任广田控股集团人力资源总监
——负责集团组织结构优化、企业并购的人力资源重组工作：针对集团的人力资源战略规划，对集团的组织结构进行优化，实现三级管控的定位确认，并编制控股集团的人力预算方案；得到高层领导的一致认可，后被任命为集团跨国并购的项目人力资源重组负责人，主导与意大利玻璃幕墙的人力资源的重组、新企业文化构建（跨国并购，两企业涉及10余国7000+员工），对全球300+关键人员分析，形成170余人长期激励和保留计划。
☑曾任高德置地人力资源总经理
——负责集团业务转型下组织变革工作：在企业由传统地产公司向数智化商业地产公司转型中，主导人力资源板块的架构优化，成立人力部门的中台运作模式、组织架构调整至平台型事业部制、管控模式调整为总监负责制，实现企业对HR的整体满意度提高至95%、管理层级减少2层、业务流程缩短至4小时。

项目经验：
■ 金宝贝早教——储备店长培养项目，助力企业高潜力人员挖掘盘点，并设计内部人才梯队培养方案，构建人才培养系统，快速培养30名店长和副店长，后期新业务骨干均来自该项目。
■ 致欧科技——组织流程和架构设计项目，以企业战略需求为核心，为企业设立业务三支柱的内部协同机制，确定新架构下的组织部门权责利和考核指标，并推动变革工作落地，期间共成立12个公司级变革项目，10个部门级变革项目。
■ 拉拉米科技——绩效薪酬体系更新项目，助力企业落地强激励性的浮动奖金和正向考核机制，提高内部人员竞争性和企业外部人才吸引力。使内部员工满意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到岗时间20天。
■ 天安数码城集团——企业商学院建立项目，完成多位一体的企业商学院规划，获得公司领导高度好评，为企业培养超过100名高级管理人员 

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