问题分析与解决-凌波六步之问题解决术

【培训对象】
各部门经理、主管、员工。

【培训收益】
作为全球一流的咨询管理公司，麦肯锡非常注重锻炼员工的问题分析解决能力。麦肯锡的成功在于：“核实问题+逻辑思考+知识共享”一套方法做事，本课程将围绕这三点达成学习的目的： 其一，核实问题，在这点上我们将系统的学习5W2H,框架、数据、图片等手段，穿越困难的迷雾，探究问题的实质。 其二，逻辑思考，按照金字塔（按照Why-What-How）的结构和PDCA循环模式、运用因果分析、对比分析、决策分析、计划分析等方法来分析与解决问题。所有这些论证过程都被要求具有逻辑性。 其三，知识管理（事后总结、举一反三的知识储备、经验储备。）

 问题分析与解决的基础
一、 什么是问题
案例分析：电梯拥堵的问题
二、问题的鉴别
1、问题种类
2、立点：下一个过程的定位
三、问题改善从何处入手
四、解决问题的一般思路
1.一把钥匙开一把锁
2.搞大问题
3.掩盖问题
4.抓大放小
5.金字塔原理
6.结果导向、系统思维、单纯化思维
五、 问题分析与解决流程的理论依据-PDCA
游戏互动：用七巧板理解PDCA

第一步、问题定义-探究问题实质
一、发掘问题
二、评估及选题
三、分析并定义问题
5W2H法
确定立点
四、团队组建及确定目标
案例分析：给客户提交方案效率太低
万科筏板基础大体积混凝土质量提升课题

第二步、原因分析-潜入冰山底部
一、原因分析常用的方法
经验估计法、比较分析法、试错法
二、原因分析的工具-数据法
1.第一步、因果图寻找可能原因
2.第二步、查检表收集数据
3.第三步、排列图确认真因
案例分析：给客户提交方案效率太低原因分析
万科筏板基础大体积混凝土质量提升原因分析
案例演练：以小组为单位，头脑风暴、设计调查表，进行本小组问题的原因分析
三、原因分析的工具-比较法
1、描述问题与比较分析
2、寻找线索并证实原因
案例分析：李明拉肚子的线索及原因证实
3、比较分析的意义
4、比较分析的步骤
第一步、描述问题
第二步、比较对象
第三步、寻找线索
第四步、证实原因
案例分析：同时施工的两幢多层楼房，其中一幢出现楼板开裂，为什么？
李明家周围的树死了的原因分析
四、原因分析的工具-关联图
1、实施方法
2、判别方法
案例分析;某地下车库存交付使用后，照明耗电量大, 針對此情況运用关联图进行原因分析

第三步、方案决策-追寻适宜方案
案例分析：你的灯亮着吗
一、设定决策标准
1、限制条件，就是必须要达到的。
2、期望要素，就是期望更好的
二、提出方案
1.脑力激荡法
2.改善的四原则：删除、合并、重排、简化
三、评估及挑选方案
1.从限制条件方面比较选择方案
2.从期望要素方面比较选择方案
3.明确并评估风险
案例分析：大洋公司的办公室选址决策

第四步、规划执行-筹划有效方案
一、作用
二、要点
1.问题：预防、应急
2.机会：促进、利用
案例讨论：某宾馆的建筑防火设计
三、明显的征兆
四、规划的步骤
第一步、制定计划
第二步、选择关键环节
第三步、找出问题/机会
第四步、制定措施
案例演练：金先生的接待工作

第五步、效果评估-验证实施结果
一、目标达成确认
常用工具:
行动计划表、推移图、柏拉图、雷达图、直方图
二、衡量改善效益

第六步、经验总结-防止再次发生
一、复盘
可以使用行动反思
二、标准化(以图,表,文表达)
文件标准化纳入文件管理系统,注意文件失效性,制订日期,制订版次(新版,改版,版次编号)等.
3）标准化再教育:

企业问题分析实战专家、高级管理咨询师
资深流程管理专家、生产质量管理专家
拥有近二十年的企业管理、管理咨询、教育与培训工作经验
国内其它几十家培训与教育机构的长期特聘讲师
注册六西格玛黑带大师（ASSA）
上海市注册企业管理咨询专家

 冉老师在近二十年的企业管理、管理咨询、教育与培训工作经历中有八年大型企业中高层管理经历，先后担任某上市公司企业管理部经理、人事经理、生产质量经理等管理职务；
 有十多年管理咨询、管理培训经历和近十年教学经历；
 2003年，致力于企业管理的咨询与培训工作以来，先后到美资、日资、台资以及国内优秀企业考察调研，在不断优化整合国内外企业管理经验之上，为国内企业特别是民营企业提供最具针对性、可操作性的管理咨询与培训服务；
 现在在多个咨询实战项目中担任项目主持工作，短短几年时间已在全国各地举办各类培训班、研讨会几百场，累计培训上万人次，其主持的项目不仅注重实际操作，而且注重企业管理过程设计与管理工具的提供，受到企业界广泛的认同与好评。

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