绩效管理 英雄之旅

【培训对象】


【培训收益】
理解战略性绩效管理系统的概念 掌握平衡计分卡BSC、KPI及PBC等指标制定的关键技巧 掌握绩效管理与OKR等目标管理工具的融合 掌握绩效过程管理与绩效考核的关键技巧 理解如何将绩效考核结果有效运用 掌握绩效管理系统中评审与优化的关键技巧 掌握绩效改进的关键技巧

第一天
引言：绩效管理背后的核心思想
理性人假设与激励因素
何为“奖励正确的行为”
国内绩效管理乱象
情景挑战：如何设定薪酬
沙盘模拟 I
化身为一家企业的CEO，通过影响重要利益相关者及做出关键决策，在公司推行全新的绩效管理体系，并确保经营业绩的提升
绩效管理沙盘 阶段1决策
点评
正确认知：绩效管理的内容和意义
绩效的定义
组织战略与经营绩效的关系
绩效管理的定义
对绩效管理的认识误区
绩效管理循环系统
绩效评估中的角色与责任
沙盘模拟 II
化身为一家企业的CEO，通过影响重要利益相关者及做出关键决策，在公司推行全新的绩效管理体系，并确保经营业绩的提升
绩效管理沙盘 阶段2决策
点评
自上而下与由近及远：绩效管理中的目标设定
目标与目标管理
o为何需要目标
o有效目标的SMART原则
o彼得·德鲁克的目标管理思想
o目标管理的双向明细表
o目标管理的三个阶段
组织战略目标的纵横分解
o自上而下的分解路径：从经营目标到PBC
平衡计分卡的作用与部门指标设计
财务指标
客户/市场指标
内部运营指标
学习/成长指标
定量指标KPI与定性目标MBO
定量与定性的抉择
不同职能的倾向
基于KPI与MBO的PBC制订
设定PBC业务目标的原则与方法
设定PBC员工管理目标的原则与方法
设定PBC自我发展目标的原则与方法
PBC目标的有效性检测
年度PBC模板
o由近及远的分解路径：从竞争优势到OKR
识别竞争优势的来源
畅想建立优势的基础
OKR的关键框架
OKR的实施方法与先决条件
OKR的实施禁忌与注意事项
双重路径的平衡与互补关系
情景挑战：分奖金
o反思与点评
o个人绩效目标的分数计算
oKPI与MBO的分数计算
o绩效达成与奖金兑付的关系
绩效目标的双向沟通

第二天
沙盘模拟 III
绩效管理沙盘 阶段3决策
点评
跟进反馈：绩效实施中的行为观察与及时反馈
什么是激励
激励相关的重要理论
o马斯洛需求理论
o麦克利兰三需要理论
o波特与劳勒激励模型
如何做到即时激励
物质奖励与非物质激励
o非物质激励三大因素
o非物质激励的方法
行为观察的意义
明确绩效的期望行为
o保持-现在正在做的，给企业带来积极结果的行为
o停止-现在正在做的，给企业带来消极结果的行为
o开始-现在尚未开始做，预测之后会产生积极结果的行为
如何做好绩效行为观察
o围绕主题
o具体观察
o简单笔记
o注意事项
基于行为的绩效指导与改进
o业绩改进指导矩阵
o绩效改进与指导的步骤
o绩效改进中的教练辅导
教练角色定义
GROW模型
o绩效改进中的培训
基于结果的绩效考核
o影响绩效考核结果的因素
o典型陷阱与错误
o化解绩效考核挑战的批判性思维
沙盘模拟 IV
绩效管理沙盘 阶段4决策
点评
积极收尾：绩效考核之后的面谈技巧
反馈和辅导的重要性
反馈/辅导对话流程【角色演练】
绩效面谈的要点
o评估结果说明
o总结原因分析
o未来目标交流
绩效面谈的全过程
绩效面谈的准备工作
绩效面谈中的SMART原则
绩效面谈中的话语和肢体禁忌
因人而异的绩效面谈技巧
如何纠正问题员工的错误
BEST法则与运用
绩效考核的结果应用
绩效结果与薪酬分配
薪酬之外的其他用途
GE九宫格的启示
跨越高墙：在绩效管理全阶段应对人员抗拒
绩效管理为何会引起抗拒
典型抗拒的分级
如何预测、引导应对抗拒
绩效管理所需的领导力风格
六种不同的领导力风格
o命令型
o民主型
o定准型
o和谐型
o导师型
o愿景型
不同领导力风格在绩效管理中的作用与挑战
完善领导力风格的建议 

吴铭洁 Roy WU（常驻地：上海）
战略管理、流程再造与变革管理专家
实战派咨询与培训解决方案专家
ISTEC巴黎高商工商管理博士
上海财经大学 工商管理硕士
复旦大学公共绩效与信息化研究中心特聘专家
上海交通大学海外教育学院特聘专家
全球工商管理博士联合会会员
※行业标签
专注于流程再造与变革管理并提供有效可落地解决方案的资深高级顾问
※擅长课程方向
战略相关：商业模式设计、从战略设计到战略执行、商业敏感度提升
变革管理相关：变革管理、组织创新与变革、战略创新与变革
绩效管理相关：战略绩效分解、目标与绩效管理
供应链管理相关：精益供应链、物联网与供应链的前沿应用
领导力相关：变革领导力、情商领导力、RUPT领导力
通用类：MTP、沟通、商务谈判，时间管理

※资历及项目经验介绍
2004-2008年在工业喷淋设备行业全球排行第一的美国喷雾系统公司(Spraying Systems)担任供应链与营销主管，负责国内与东南亚地区的供应链管理体系建设及营销策划，同时在国内工厂推行5S等精益生产实践与20 Keys优化变革
2008-2009年在全球第二大金融设备制造商Wincor-Nixdorf担任区域商务主管，负责德国总部、欧洲、东南亚地区的商务活动，包括订单执行与物流管理工作，并参与协调亚太区商务部门与生产制造事业部门的结构重组与流程再造工作
2009-2012 在全球最大的私人教育集团-EF Education First担任全球供应链经理，为EF在中国、俄罗斯、印度尼西亚、美国以及南美等区域制定了覆盖内容研发、教材/教具采购、仓储、运输、分销、定价、售后、回收等完整供应链职能的人力资源规划，包括相应的组织结构设计、岗位设计、绩效规划等领域，设计并制定了线上线下服务与作业流程和标准，并在日常经营中负责EF旗下English First的全球采购业务管理；过程中还参与设计了相关信息系统ODIN+的功能和规范，帮助这家全球领先的教育机构以更精简高效的供应链运作支持积极快速的扩张
2012年末，在香港与数位供应链管理专家联合创立寰宇供应链管理有限公司，此后作为专业咨询顾问参与了多家企业在大中华地区的战略、供应链项目­设计及相关的变革管理、绩效改善和流程再造，其中包括2015年中国货运航空公司与全球最大纺织品公司西班牙Inditex在中国区的物流合作解决方案、2016年平安银行零售战略转型中的绩效项目：负责零售支行负责人薪酬设计与落地实施、零售分行投入产出模型设计等绩效模块，与麦肯锡（负责战略模块）/埃森哲（负责文化模块）两大巨头合作推动了平安银行的零售转型；2016年以外部顾问身份担任某大型互联网生鲜类电商平台的COO，负责除人力资源、财务、销售之外的整体规划与运营工作，主要涵盖三块职能：供应链管理、质量控制与营销管理；2019年的主要项目包括某AI行业领导企业的绩效改革项目设计与实施、五粮液绩效薪酬改革、某上市新能源公司IPD/LTC/ITR流程再造与组织变革等
自2013年起为企业与其他机构提供培训服务，并在全球各地接受相关课程的TTT及游戏化学习引导认证，主要经历包括：
o2013-2014年在香港金融管理学院为内地赴港的企业家/政府官员提供管理相关培训
o2015年签约复旦大学公共绩效与信息化研究中心，为全国各省市税务部门的绩效改革与机构改革提供培训与咨询服务
o2015年获得法国HEC巴黎高商的人力资源管理商业模拟引导师认证、Yves Pigneur博士（商业模式新生代联合作者）的组织创新与产品创新系列认证、比利时Mega Learning的商业模拟引导师认证
o2016年签约上海交通大学海外教育学院，为其企业客户讲授战略/绩效/变革相关主题课程
o2019年签约上海国有资本运营研究院，为各地区国资委下属企业提供包括战略规划、变革、创新等主题的培训与咨询服务
截止2019年末，已经为近400家企业客户和近60家政府机关客户提供培训服务 

• 战略导向的绩效管理

   

  一、用战略来驾驭绩效管理1、如何解读企业战略？——以竞争战略为例2、有怎样的企业战略，就需要员工产生怎样的行为3、要员工产生如此行为，就要有相应的考核指挥棒4、案例：在低成本竞争战略下，华为是怎么考核采购部的？二、厘清岗位职责是绩效管理的前提1、岗位职责不明，就无法设置考核指标2、如何梳理业务部门的..

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  　一.如何认识绩效管理？　　1.绩效管理的目的　　2.绩效管理体系的构成　　3.影响员工绩效的因素与员工绩效管理的内容　　4.绩效管理的循环圈　　二.目标管理的基本要求与目标设定　　1.认识目标管理的实质　　2.SMART原则　　3.设定目标的步骤与方法　　4.如何把目标变为行动计划　　三.绩效考核的基本步骤　..

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  一、公司的战略与绩效目标设计 1.战略如何具象化2.该定几个指标、什么指标？3.目标标准怎么定？4.挑战目标怎么设？二、部门的绩效目标分解承接和设计1.指标的承载（哪些指标要分解、哪些指标要互锁、哪些指标是共背、分解分到哪一层）2.结果和过程3.软指标和硬指标三、员工的绩效目标设计1.怎么分解2.能..

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• 中小企业绩效管理微咨询蓝血训练班

   

  1.绩效管理的困惑和挑战2.绩效规划－界定关键业绩指标体系案例1：某中小企业KPI提炼过程的透析案例2：某企业的KPI指标体系3.平衡计分卡（BSC）的基本构面和在绩效管理的运用案例3：战略地图实战分组演练---某公司的战略地图，4.绩效管理及运作的关键要点案例4：某企业的绩效管理方案、某企业实施绩效管理的检讨报告全景分析、某..

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